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1999年对于罗田安来说，是创业的一个分水岭。亚洲金融危机的来临导致他在台湾的资产大幅缩水，7年前在祖国大陆投资最小的克莉斯汀反而成为他未受影响的最后一个投资点。被金融危机几乎“打回原形”的罗田安，凭着敏锐的商业直觉，在合资方和罗氏家族成员的一片反对声中回到上海，协议拆伙，重新接盘。当时已严重亏损的克莉斯汀管理混乱，随时摇摇欲坠，不时传出的变卖工厂和设备的谣言，导致员工积怨爆发，一部分股东也开始对克莉斯汀丧失信心。
但重重危机并未将罗田安的精神打垮，他脱下西装，挽起袖子，带头从清洗机器厂房开始，一步步将这个濒临倒闭的公司拉出了严重亏损的泥沼，销售额开始稳步上升。2001年初，罗田安又下令召回并销毁了一批价值15万元的次品蝴蝶酥，将食品销售作为“良心工程”来经营，在其以身作则的不懈努力下，克莉斯汀的品牌开始在消费者心中建立了信心。
从少年得志到浴火重生，也许只有罗田安自己知道重回巅峰有多么得来不易。正如他所说，在30多岁的时候，坐的是凯迪拉克，身边助理秘书一大堆。那些年的台湾就像后来的内地，是一样的基础，几乎做什么赚什么，也因此容易得意忘形，什么都做，什么都想赚钱，过于庞杂而散乱的投资在金融危机前不堪一击，导致跌得“粉身碎骨”。
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小面包卖出了大梦想，一度濒临倒闭的企业成为长三角最大的西点连锁企业。历经浮沉的罗田安并未沾沾自喜，而是对克里斯汀的发展考虑更为沉稳和长远，居安思危仿佛变成他的一种本能。克里斯汀要从传统烘焙食品这一激烈竞争的“红海”中一跃而出，要想规避潜在的行业和企业的经营风险，就必须寻找新的“蓝海”。如何让企业持续发展，罗田安认为，ISO制度化是关键。
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成功翻盘， 反思不断
CFH：您如何看待创业经历中的波折？
罗田安：我30多岁时，经营了十几家企业。但是到了48岁的时候，摔的粉身碎骨。当时可以说是身无分文的到了上海。为什么会这样？因为不聚焦，不专注。所以中国现在的企业家，包括第二代的企业家，不要认为有了足够的财富就可以无所作为，认为什么都可以投资，投资其实是很残忍的事，甚至会造成社会的问题。
这是一个需要懂得不断地去反省，不断地敢于去面对真相的过程，我认为重点还是不断地学习，不断地去面对。商场绝对是残酷的，尤其是在上海这个梦想家的乐园。全世界的人都想在这里找到自己的舞台，都绞尽脑汁拿出他最好的东西来这里跟你分一杯羹。所以你需要不断地学习，不断地面对，不断地体检，不断地提高自己的高度。
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CFH：在家族企业治理中，您认为最需要注意的是什么？怎样让企业可以不断发展、延续下去？
罗田安：如果说用家族，或者是区域的民族感觉来管理一家企业的话，这是非常危险的。说到如何掌控，我认为家族企业也好，或者民营企业也好，企业是有生命的，最关键的还是一个规矩。任何家族，任何企业，如果规矩没有定好，那企业的家族特性也会变成公司前进的障碍。例如在职业经理人和家族的利益有冲突的时候，就会产生争执或者结果令人遗憾。打造一个家族企业，就像建造一座大楼，如果基础没有打牢，风雨一来就会摇摇晃晃。所以我认为家族企业也好，非家族企业也好，规矩、内控等都是非常重要的。要成为一个真正的好的家族企业，就要让这个企业可以持续发展，重要的一个是开放的态度，还有一个是治理的程度。
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企业治理， 要理管
CFH：您觉得家族成员在加入企业里边跟没有加入企业里边有什么不同，各有什么利弊？
罗田安：我认为，只要把家族的规矩定清楚，哪些事情你不要参与，哪些事情是该你参与的。在家族企业中定义清楚这些的话，大家就有矩可循了。家族企业也好，民营企业也好，最关键的就是大家长的政策要定得清楚，不要偏颇，还是得用规矩来定。感情可以放在公司外，我们可以对哪一个人更好一点，可是在公司里一定要照这个规矩来。往往正是这个大家长最会使一家企业混乱，常常把公司的调整破坏。所以要理管，不要管理。
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CFH：家族成员的那种情感的投入和奉献的精神，相比职业经理人，是否会有高下的不同？
罗田安：管理一家企业就像担任大家长，大家长如果能把整个公司的未来愿景和未来战略让大家心服口服的话，这些职业经理人都是我们的孩子，都是家族成员之一，没有两样。这些经理人跟我们有一种共鸣，他可以理解我们共同要做什么，因为这个事业就是我们跟他一起做的。家族企业能创造出一种家人分享的氛围，对我们来说，就是创造出一个能够付出、能够承担、敢于面对挑战的氛围。
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ISO标准化，第三次商业模式转型
CFH：上市对您的管理有什么影响，或者对员工有什么影响？
罗田安：应该是有很大的影响，现在激励相对于过去而言是完全透明的。哪个时候可以有期权，有多少，都可以算得出来。以前是用现金制，干部的考核很多是凭感觉，有的主管比较感性，有的主管比较严谨，对于员工来讲就不尽公平。所以只有ISO，只有依靠标准，来把激励端平。
CFH：克莉丝汀未来会进行哪方面的转型？下一步是什么打算？
罗田安：未来的商业革命，也是定位在克莉丝汀的第三次商业模式革命的一种重新开始，重新出发、变革。这三次转型，第一次是来1992年在这里创业，在创业的时期我并没有来，而是进行投资。第二次是十三四年前我来这里发展，重新带着大家再创业，那时候市场机会多，怎么开都赚钱。最重要的第三次，就是完全要跨入到所谓的体验消费，完全要跟消费者们互动，让消费者感受到克莉丝汀给自身带来的方便健康，这才叫做真正的体验式生活和体验式销售。
说到下一步的打算，我们之前的连锁店是一步一脚印在开店，等于是陆军。接下来就像海、陆、空都同步全国发展，我们加入电子商务，包括批发给酒店、家庭以及办公室午餐等，这是我们的一个“蓝海”。但首先是我们的产品商业模式的定位，这个要做清楚才有办法全面铺开。
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