2008年，新光控股集团掌门人周晓光长子虞江波历经7年从英国学成归来，进入新光饰品有限公司担任营销副总助理。经过两年的历练，虞江波被任命为新光饰品总经理，正式全面负责新光集团的饰品业务。迄今，这位少帅的作为不但令母亲周晓光骄傲欣慰，也为新光饰业开启了新篇章。

新光控股集团始建于1995年,是一家以流行饰品为主业，集投资、商贸、地产于一体的民营企业集团,目前拥有21家全资子公司及控股公司，总资产超百亿元。而饰品业务正是周晓光、虞云新夫妇当年起家的核心产业，尽管长子虞江波在英国留学的专业更加偏向于金融投资方面，但他并没有像其他很多二代一样进入家族企业的投资领域，而是选择了父母当初开创市场的实业部分磨炼自己。

危机回归

对于周晓光、虞云新夫妇而言，在企业发展过程中，作为父母肯定会有交班给儿子的想法，但是他们没有直接告诉虞江波，而是有意识的往这方面去培养他。2008年的金融危机让这个接班比预计提前了些许，刚刚硕士毕业的虞江波在外资银行开始了第一份正式的工作，工作中，他敏锐的觉察到危机中也有很多机会。当时中国经济快速发展，相对来讲也会有一个生命周期。所以在这个过程中，他认为与其去外企中学做一个螺丝钉，不如回到自己家的企业中来学习成长。"不懂实业，是做不好投资人的。"虞江波坦言，"要先懂得如何经营好一个企业，怎样是一个好的企业，怎样是一个好的团队，没有这些沉淀是很难去做一个好的投资的。"所以基于这些考虑，虽然实业比较辛苦，但也是最锻炼人的，虞江波回到新光担任新光饰品有限公司营销副总助理一职。

基层磨练

一个管理者一定要懂得市场，要了解市场，要了解客户、市场的需求，要培养这种天赋。所以周晓光是有意识的让虞江波首先要学习市场上的一些经验，在这个过程当中，让他一是了解自己的产品，二是了解客户、了解市场，三是跳出来看企业的一些情况和问题，不要陷到里面去。在最初回到企业基层的日子里，虞江波一方面对这个行业并没有全面的了解，另外对企业的一些现状也需要时间去充分的了解。那时候的他最惧怕的是自己经验、阅历的缺乏，挑战最大的是如何去把一些理念和市场的实际情况相融合，包括如何去整合现有的团队，处理好跟老员工的关系。在这个过程当中，肯定也会有一些摩擦，但因为那个时候他上面有副总，有总经理，所以虞江波首先碰撞的不是母亲周晓光，而是其他职业经理人。一开始的时候虞江波自己也是有一些建议或者有一些想法，进行一些沟通，更多还是抱着相互尊重的态度去沟通所有的事情。

在企业决策权和管理权方面，虞江波和周晓光之间也有过一段不算短的磨合期。在虞江波进入新光的前一两年，两代人在管理的理念，经营的思路，包括对人的一些评判都存在一定的分歧。因为相对而言，二代的经历与阅历和一代之间相差甚远，所以在这些方面多少都会有一些出入。只要不是原则性的问题，他们相互会进行一些妥协；但是一些原则性问题，或者是一些重大事情，彼此都会比较坚持自己的想法，会通过一个第三方，例如顾问或者是其他的一些企业家们来沟通协调。

少帅上任

2011年初，虞江波被任命为新光饰品总经理，对于只来公司两年多时间的他而言，这项任命的压力不小。在决策之前，周晓光和新光中层以上的管理人员简单的开了一个会，她在会上提出公司在交接班的过程当中，作为公司的中层以上管理人员也好，或者是新光的元老也好，要有意识学会如何去培养下一代，这样企业才有未来，才能更好的发展；其次，跟当初她自己创业的时候一样，她希望大家要全力以赴的去支持、配合以及培养下一代，要有这方面的心理准备，并且要有这样的胸怀。

早在虞江波做销售的过程中，公司里面已经有一批跟他立场差不多的人，也很希望去推动公司的改革和发展。他们都愿意和虞江波站在一起去承诺，例如一定要拿出怎样的业绩，比方说通过三个月或者六个月的努力一定要达到什么样的目标和指标，因为少帅上任最终还是要以成绩或者结果证明实力。

周晓光觉得虞江波最难能可贵的是敢于担当，愿意去承担责任，这一点是职业经理人所不具备的。同时，在虞江波2年多基层历练的过程中，整个老员工的团队对他的认可度一直以来都比较高。因为虞江波一直以来脚踏实地扮演好自己的角色，定位在那里开展工作。周晓光在虞江波之前已经用了三任总经理，虽说有一些总经理专业显然是不错的，但她发现职业经理人很缺乏那种敬业和担当的精神，不像家族自己的人责任感更强。最明显的就是职业经理人永远都把自己当成一个打工者，不会把自己当成是这个企业的主人。然而从虞江波的角度，不管他能力有多大，但他是这个企业的主人，这样的话他的工作激情和热情是不一样的。有些职业经理人并不见得是能力不好，而是定位和态度问题。

周晓光原来管理的模式是以情理法为主，虞江波一进入以后首先提出的是法理情，把法放在前面，理放在中间，情放在后面，情理法和法理情完全有一个很大的改变和调整。这个过程当中虞江波也会有一些柔性的东西去调整，但是在原则上绝不妥协。周晓光尽可能地配合虞江波的管理方式，如果个别情况在新光饰品没有办法处理，就调到集团上来过渡一段时间，这样既能对他工作有一些支持，同样能够帮他消除一些阻碍。

所以在交接班的这个过程中，尤其是在虞江波担任总经理以后，他和母亲周晓光之间的碰撞不多。一是周晓光的充分授权，既然让他当总经理，就充分的让他去发挥，越少干预越好，因为如果干预多了，反而使他很难很好的去发挥，她会通过另外的方法去糅合一些东西。二是周晓光自己也在调整，她自认儿子虞江波比自己更加了解现在由80、90后主导的市场，所以这一块虞江波肯定比周晓光要专业，他知道他们这一代人的需求。这一点从周晓光自己心理上来讲，她已经做好这个准备，她会看到自己不足的东西。她很清晰的意识到必须要学会放手少管一点，反而他能管得更好。

转型升级

虞江波上任后的几年内花费了很大精力在品牌建设上，新光这几年转型的一个很大调整就是从制造型企业转向做渠道、品牌的一企业，目前新光饰品也已经改名为新光饰业。因为中国的知识产权保护非常弱，在饰品行业内可能花了很大的力气去开发，第二天有可能就被仿出来，所以这方面新光一定要拥有自己的渠道，建立自己的品牌。随着现在劳动力成本的增加，虞江波也在慢慢的淡化制造这一块的影子。除了一些核心工艺，其他的逐渐在外包，建立一些外协的体系。虞江波对于整个集团的战略布局也有自己的打算："饰品是首要产业，投资和地产是新光中短期的一个投资行为。让企业基业长青，需要实业，而饰品就是核心。"同时，新光饰品也放眼全球，通过多种形式开始将自己的品牌打入到欧美市场，也借此学习国际上的经验。

家族委员会

周晓光很早就有了建立家族委员会的想法，然而目前，这个家族委员会实则却是虞江波在推动。新光集团请了香港的研究家族企业的范博宏教授来做顾问，从第三方更加中立的角度来推动这一事情。所有家族成员都要参与讨论，每一条都是整个家族成员都达成共识的。

成立家族委员会乃至制订家族宪章的初衷是周晓光和虞江波在交接班的过程中意识到一代二代之间的沟通、交流非常重要，特别在企业层面还是有很多议事规则需要去明确，所以他们认为想要基业长青，要有一个比较好的议事规则，包括二代发展的一些规划。在制订家族宪章的时候，也会让非血缘关系的人加入到大家族当中。新光会给职业经理人终身荣誉和股权。周晓光和虞江波也在摸索，情理法如何能够更好的在企业和家族中融合。

家族委员会今后的重点更多是讨论家族内部发展问题，家族宪法的主要内容是议事规则，家族成员如何形成一些决策决议，包括讨论更多的是将来发展的问题。企业层面则更多的还是由股东会、董事会去讨论。如果家族情感和企业决策搅在一起，非常不利于无论家族还是企业健康的发展。所有权和经营权如何一点点的剥离出来，这是周晓光家族今后仍需要不断摸索努力的方向。