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西学东渐 融汇中西——东南亚华人家族企业探索之路
东南亚是海外华人企业的主要聚集区，这些华人企业绝大多数是由赤手空拳“下南洋”的劳动者家庭代代积累财富而成。相对于欧美企业来说，受儒家文化影响较重的东南亚企业，更希望能保持家族对企业的控制权，注重从家族内部选定继承人。理论上，一个优秀的家族接班人应该具备包括个人品质、领导力、才智、管理技能和沟通等多方面的高素养。然而，这样完美的接班人在现实中不大可能存在，因此必须要求老一代在管理团队的组成以及组织结构等方面进行二次权衡。
从香港大家乐集团、新加坡三德有限公司、台湾和成卫浴这三家颇具代表性的东南亚家族企业身上，可以看到许多海外华人企业经营与传承的异同点。它们有相近的发展轨迹，遇到过类似的困难和挫折，它们也来自于不同的制度环境，有着各自不同的传承计划，但一样的是它们都不断学习成长，从东西方文化中吸收养分，它们都在逐渐摸索出一条具有东南亚华人特色的家族企业传承之路。
香港大家乐：追求个人、企业、家族的和谐
大家乐集团于一九六八年十月注册成立，并于一九八六年七月于香港联交所上市，成为当时首间本地饮食上市集团。二零零一年十月，集团正式跃升为恒生综合指数系列的二百大成份股之一。经过接近半世纪的不懈努力，大家乐集团由以往土生土长的小型企业，茁壮成长成为今日的跨国集团，现稳占香港快餐业的市场领导地位，同时亦是加拿大最大中式快餐餐饮品牌。集团业务足迹跨越两大洲，除于本港及内地分别坐拥逾三百三十个业务单位及一百二十间分店外，亦于北美洲拥有约一百四十个营运单位。
集团主席陈裕光再过三年就将年届六十，未来他要考虑的除了企业经营，更多的还有家业的传承。“三年后，我将不再承担CEO的角色，转到幕后。把我的企业交给第二代，就想把我的命给了他一样，这也是非常难以割舍的。这个问题也是我必须要面对的。”他坦言，“企业的传承本身就很困难，家族企业的传承那就更加困难了。对家族企业的传承，我们应该尽早着手。尤其在中国，因为有着儒家思想的影响，强调的是论资排辈，资历优先于能力，血浓于水，尊卑有序，非常的重男轻女。因为儒家这些思想的影响，所以碰到的问题会更加复杂。”
在陈裕光这样的一代看来，传承的时候，他们更看重的并不是财富的继承，而是家族传统的延续。可以让下一代有更多的机会，给下一代更多成长的平台，同时还可以延续家族成员之间的关系。同时，他们希望二代接班后，更多考虑如何给家族企业增值。“对于第二代来说，他们首先要确定自己存在的价值，可以给公司增加价值，而不能放弃家族的理念或者是家族的精神，他们的DNA不能缺失，要考虑到家族的传统，家族的历史，家族的责任。我觉得理想之中，第二代或者是第三代他们应该是不作为财富创造的继承人，他应该成为一个家庭的领导者，或者是成为未来代际更替的导师。”
一代们也看得到二代身上的压力与纠结，既要面对公众的关注，也要在家族责任和个人志向之间权衡。陈裕光认为子女们不能为了家族企业完全牺牲自己的个人意愿和成就，而家族企业的传承最理想的状态就是在企业的发展，家族的和谐以及个人成就方面可以实现一个完美的平衡。“我觉得一个理想的家族企业传承规划，应该包括有一个商业计划，一个家族计划以及一个个人发展的计划。同时，家族成员之间应该密切合作形成分工，特别是在一些无形的方面，比如说知识产权，培养下一代的合格接班人等等，这些方面其实由我们的家族成员发挥更多的作用。”
新加坡三德：传承无形资产
作为三德家族企业的第二代，高铨志，目前是新加坡三德公司在中国三德兴集团的负责人。新加坡三德集团成立于1979年，注册资本2.56亿新元。该集团1985年开始进军中国市场，投资建材、橡胶、塑料管材、房地产等领域，项目遍布福建、上海、江苏、山东等地。在这位二代眼中，家族企业传承最大的挑战是传承无形资产。
家族企业的传承分为有形资产和无形资产的传承。有形资产既财富和权利的转移和移交，这是比较简单的，根据父辈的通知、说明就可以传承到下一代去实现它。但无形资产的传承就没有那么容易。比如说与父辈一起打拼的企业元老，就是很重要的无形资产，这些企业元老的心态对二代接班之后的执行力和企业发展有着很重要的作用。元老们和一代在一起打拼，发展，成长起来，也是企业的中流砥柱，但是当企业掌门人发生改变，其心态会发生很大的变化。当他们的意见和想法和新的接班人不一致的时候，就会出现抵触、抵抗和阳奉阴违的情况，不容易发自内心去支持新的接班人，形成阻力和阻碍。高铨志认为，解决问题的关键就是如何尊重这些企业元老，用虚心的态度和元老们一起形成共识：“我建立了企业高层决策小组，让重要的元老得到充分的参与和尊重。大家在小组内，发表自己的意见和看法。当有企业决策时，一定通过这个小组来讨论通过完成。企业元老逐渐了解我的工作个人作风、方式等等，感受到我对他们的尊重，就会自然形成对新的掌门人接班的信任和支持。”
再比如父辈在企业外的人脉资源也是一种无形资产。外部的人脉资源虽然不会参与企业决策，但是从古至今，良好的人脉资源确实可以让事业更加顺利的发展。人脉资源是父辈在多年创业打拼当中，和政府机关、社团、各行各业的企业家保持的良好关系，这对企业来说很重要，重要的外部资源保障因素可以成就一个企业更好的良性发展，但是人脉的传承不是说父辈交给他的下一代就可以传承过去的。举一个例子，因为业务发展需要和相关部门打交道时，父辈凭借和领导多年良好的关系往往对方会直接参与处理这个问题，得到事半功倍的效果。但是当新的接班人有事去咨询的时候，双方比较陌生，即便对方知道你是企业的接班人，但是某种程度来说，他们很难敞开心扉直接和你沟通，或者直接告诉你解决的答案。往往会推来推去，让你事倍功半。“关于这一方面我还在努力地研究和处理。我的原则和方法是拿出真诚友谊的心态进行互惠互利的外交”，高铨志说。
高铨志最后谈到的是经营理念、企业文化和价值观这一无形资产的传承。“虽然说从初中开始，学校的假期我就到企业去实习，但是我从高中开始在国外接受教育，西方教育让我一开始进入家族企业工作时很不适应，有很大的抵触。企业文化、价值观让我调整学习了很多年。” 高铨志坦言，“东西方文化还是有很大的差异，父辈们打拼江山用了很多年，积累的企业文化、经营理念和价值观是非常牢固的，任何的改变都非常不理性。我原本以为在西方学到的先进的教育、文化引入我的企业，企业的发展一定会又快又好，但是并不是这样的。直接将西方文化带入亚洲企业会水土不服，产生很多问题。所以我后来改变自己的心态，重新认识、领悟中国的传统道德、儒家思想和父亲的教导。把其融入家族企业当中，重新认识我们自己的家族理念、文化和价值观。对家族企业的发展来说会更加合适和更加有利。”每一个家族企业文化都是多年的精华沉淀和结晶，不能急于改变或盲目植入新的理念，适合自己企业的文化就是最好的文化。
台湾和成卫浴：打破“富不过三代”
和成卫浴是邱和成于1931年在台湾桃源创立的，传承到如今的董事长邱士楷这里，已经是第三代。他说祖父40多岁的时候才创立了这家企业，也从想过它可以走过83年，如今家喻户晓，而邱氏家族也正在打破“富不过三代”的“魔咒”。
但从和成卫浴身上，还是可以看到，一二代间的传承和二三代之间的传承有着许多显著的区别。“我父辈有7个兄弟4个女儿，也是一个很庞大的家族，我的祖父传承给我的父辈时，就是华人很传统、很简单的儒家思想，他一定会先传给大儿子，同时台湾也灌输了一些日踞时代留下来的文化，就是大儿子一定要做接班人。”邱士楷说，“但等到我伯父们退休，传到第三代的时候，父辈们就觉得要打破这种传统的传承思维，他们推动公司上市，建立了董事会，完成了许多现代化企业建章立制的工作。”因为父辈们是没有选择的，从小就进入工厂工作，因此在培养自己的后代时，就给了他们更多的自由空间，其实也是更高的要求，子女可以选择不接班，但如果要接班，就要对企业的经验发展有想法，有措施。
邱士楷说，他们第三代接班时，家族成员就开始退出经营，一起退到董事会，找专业的职业经理人团队来管理公司。但他这个东方社会里的董事长依然会参与一些企业的管理，更像西方文化里，介于CEO和董事长中间的位置。他说自己作为第三代，也会感受到考验和压力，不希望“富不过三代”的说法应验在自己身上。
“我祖父叫邱和成。和成代表什么？我们讲的是和气必成。和的概念不是说要妥协，而是说要找出方法，让你的家庭能和，与专业经理人可以和，与客户可以和，这些都是我们需要努力的部分，我们现在还在努力当中。” 邱士楷认为对家族企业来说，最有价值的不是公司，而是整个家族的精神以及家族的价值。几代人言传身教的东西，才是无价的，“我觉得从爷爷、奶奶那个时候开始，到我父亲那一辈，他们一直灌输给我们一个概念，来自社会的要回馈社会。所以很早的时候，爷爷在台湾就不断的盖庙、建学校等等。到我们这一代，可能对整个社会的责任也会非常重视。”正是依靠着这样代代相传的创业精神和处世之道，让这家企业可以渡过动荡年代，经历战火纷飞，踏准市场变动，一步步稳扎稳打地成长至今。
从香港大家乐集团、新加坡三德有限公司、台湾和成卫浴这三家颇具代表性的东南亚家族企业身上，可以看到许多海外华人企业经营与传承的异同点。它们有相近的发展轨迹，遇到过类似的困难和挫折，它们也来自于不同的制度环境，有着各自不同的传承计划，但一样的是它们都不断学习成长，从东西方文化中吸收养分，它们都在逐渐摸索出一条具有东南亚华人特色的家族企业传承之路。
香港大家乐：追求个人、企业、家族的和谐
集团主席陈裕光再过三年就将年届六十，未来他要考虑的除了企业经营，更多的还有家业的传承。“三年后，我将不再承担CEO的角色，转到幕后。把我的企业交给第二代，就想把我的命给了他一样，这也是非常难以割舍的。这个问题也是我必须要面对的。”他坦言，“企业的传承本身就很困难，家族企业的传承那就更加困难了。对家族企业的传承，我们应该尽早着手。尤其在中国，因为有着儒家思想的影响，强调的是论资排辈，资历优先于能力，血浓于水，尊卑有序，非常的重男轻女。因为儒家这些思想的影响，所以碰到的问题会更加复杂。”
在陈裕光这样的一代看来，传承的时候，他们更看重的并不是财富的继承，而是家族传统的延续。可以让下一代有更多的机会，给下一代更多成长的平台，同时还可以延续家族成员之间的关系。同时，他们希望二代接班后，更多考虑如何给家族企业增值。“对于第二代来说，他们首先要确定自己存在的价值，可以给公司增加价值，而不能放弃家族的理念或者是家族的精神，他们的DNA不能缺失，要考虑到家族的传统，家族的历史，家族的责任。我觉得理想之中，第二代或者是第三代他们应该是不作为财富创造的继承人，他应该成为一个家庭的领导者，或者是成为未来代际更替的导师。”
一代们也看得到二代身上的压力与纠结，既要面对公众的关注，也要在家族责任和个人志向之间权衡。陈裕光认为子女们不能为了家族企业完全牺牲自己的个人意愿和成就，而家族企业的传承最理想的状态就是在企业的发展，家族的和谐以及个人成就方面可以实现一个完美的平衡。“我觉得一个理想的家族企业传承规划，应该包括有一个商业计划，一个家族计划以及一个个人发展的计划。同时，家族成员之间应该密切合作形成分工，特别是在一些无形的方面，比如说知识产权，培养下一代的合格接班人等等，这些方面其实由我们的家族成员发挥更多的作用。”
新加坡三德：传承无形资产
家族企业的传承分为有形资产和无形资产的传承。有形资产既财富和权利的转移和移交，这是比较简单的，根据父辈的通知、说明就可以传承到下一代去实现它。但无形资产的传承就没有那么容易。比如说与父辈一起打拼的企业元老，就是很重要的无形资产，这些企业元老的心态对二代接班之后的执行力和企业发展有着很重要的作用。元老们和一代在一起打拼，发展，成长起来，也是企业的中流砥柱，但是当企业掌门人发生改变，其心态会发生很大的变化。当他们的意见和想法和新的接班人不一致的时候，就会出现抵触、抵抗和阳奉阴违的情况，不容易发自内心去支持新的接班人，形成阻力和阻碍。高铨志认为，解决问题的关键就是如何尊重这些企业元老，用虚心的态度和元老们一起形成共识：“我建立了企业高层决策小组，让重要的元老得到充分的参与和尊重。大家在小组内，发表自己的意见和看法。当有企业决策时，一定通过这个小组来讨论通过完成。企业元老逐渐了解我的工作个人作风、方式等等，感受到我对他们的尊重，就会自然形成对新的掌门人接班的信任和支持。”
再比如父辈在企业外的人脉资源也是一种无形资产。外部的人脉资源虽然不会参与企业决策，但是从古至今，良好的人脉资源确实可以让事业更加顺利的发展。人脉资源是父辈在多年创业打拼当中，和政府机关、社团、各行各业的企业家保持的良好关系，这对企业来说很重要，重要的外部资源保障因素可以成就一个企业更好的良性发展，但是人脉的传承不是说父辈交给他的下一代就可以传承过去的。举一个例子，因为业务发展需要和相关部门打交道时，父辈凭借和领导多年良好的关系往往对方会直接参与处理这个问题，得到事半功倍的效果。但是当新的接班人有事去咨询的时候，双方比较陌生，即便对方知道你是企业的接班人，但是某种程度来说，他们很难敞开心扉直接和你沟通，或者直接告诉你解决的答案。往往会推来推去，让你事倍功半。“关于这一方面我还在努力地研究和处理。我的原则和方法是拿出真诚友谊的心态进行互惠互利的外交”，高铨志说。
高铨志最后谈到的是经营理念、企业文化和价值观这一无形资产的传承。“虽然说从初中开始，学校的假期我就到企业去实习，但是我从高中开始在国外接受教育，西方教育让我一开始进入家族企业工作时很不适应，有很大的抵触。企业文化、价值观让我调整学习了很多年。” 高铨志坦言，“东西方文化还是有很大的差异，父辈们打拼江山用了很多年，积累的企业文化、经营理念和价值观是非常牢固的，任何的改变都非常不理性。我原本以为在西方学到的先进的教育、文化引入我的企业，企业的发展一定会又快又好，但是并不是这样的。直接将西方文化带入亚洲企业会水土不服，产生很多问题。所以我后来改变自己的心态，重新认识、领悟中国的传统道德、儒家思想和父亲的教导。把其融入家族企业当中，重新认识我们自己的家族理念、文化和价值观。对家族企业的发展来说会更加合适和更加有利。”每一个家族企业文化都是多年的精华沉淀和结晶，不能急于改变或盲目植入新的理念，适合自己企业的文化就是最好的文化。
台湾和成卫浴：打破“富不过三代”
但从和成卫浴身上，还是可以看到，一二代间的传承和二三代之间的传承有着许多显著的区别。“我父辈有7个兄弟4个女儿，也是一个很庞大的家族，我的祖父传承给我的父辈时，就是华人很传统、很简单的儒家思想，他一定会先传给大儿子，同时台湾也灌输了一些日踞时代留下来的文化，就是大儿子一定要做接班人。”邱士楷说，“但等到我伯父们退休，传到第三代的时候，父辈们就觉得要打破这种传统的传承思维，他们推动公司上市，建立了董事会，完成了许多现代化企业建章立制的工作。”因为父辈们是没有选择的，从小就进入工厂工作，因此在培养自己的后代时，就给了他们更多的自由空间，其实也是更高的要求，子女可以选择不接班，但如果要接班，就要对企业的经验发展有想法，有措施。
邱士楷说，他们第三代接班时，家族成员就开始退出经营，一起退到董事会，找专业的职业经理人团队来管理公司。但他这个东方社会里的董事长依然会参与一些企业的管理，更像西方文化里，介于CEO和董事长中间的位置。他说自己作为第三代，也会感受到考验和压力，不希望“富不过三代”的说法应验在自己身上。
“我祖父叫邱和成。和成代表什么？我们讲的是和气必成。和的概念不是说要妥协，而是说要找出方法，让你的家庭能和，与专业经理人可以和，与客户可以和，这些都是我们需要努力的部分，我们现在还在努力当中。” 邱士楷认为对家族企业来说，最有价值的不是公司，而是整个家族的精神以及家族的价值。几代人言传身教的东西，才是无价的，“我觉得从爷爷、奶奶那个时候开始，到我父亲那一辈，他们一直灌输给我们一个概念，来自社会的要回馈社会。所以很早的时候，爷爷在台湾就不断的盖庙、建学校等等。到我们这一代，可能对整个社会的责任也会非常重视。”正是依靠着这样代代相传的创业精神和处世之道，让这家企业可以渡过动荡年代，经历战火纷飞，踏准市场变动，一步步稳扎稳打地成长至今。
