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山东聊城祥光铜业集团的传承案例研究
位于山东省聊城市阳谷县的祥光铜业集团成立于2005年，由刘学景领导的凤祥集团与阳谷宏祥投资有限公司共同出资创立。祥光铜业是仅次于江西铜业和铜陵有色的中国第三大炼铜企业，是继美国肯尼柯特公司之后的世界上第二家采用“双闪速炉”——闪速熔炼和闪速吹炼工艺的铜冶炼厂，也是当今世界上技术最先进、环保、节能、高效的现代化铜冶炼厂。集团目前注册资本31.68亿元，年可生产阴极铜40万吨、黄金2 0吨、白银600吨、硫酸及相关产品140万吨。
集团成立后，由创始人刘学景担任祥光集团董事长，职业经理人吴继烈任总经理。2009年，在吴继烈的强力推荐下，刘学景长子刘志光接替吴继烈，担任起公司总经理，成为整个集团规划发展的具体执行者。父子俩相互配合的方式是：刘学景运筹于帷幄之中，刘志光则担当“操盘手”。刘志光主要负责公司内部成本、管理等事项，刘景明则主要协调处理外部关系，比如和政府、银行的关系协调等。
一、接班背景：父辈的二次创业
祥光铜业的创始人——刘学景，1951年9月出生于山东省阳谷县，是一位极具创业精神的著名企业家。1978年、1991年，他相继创建阳谷县植物油厂、阳谷畜牧实业公司，分别担任厂长、经理。在通过贸易掘取第一桶金后，他于1994年注册成立了山东凤祥集团，带动周边数十万农户脱贫致富。
在刘学景的领导下，凤祥集团以饲养肉鸡为突破口，闯出了一条贸工农一体化、养加销一条龙的农业产业化经营之路。经过十几年的发展，由一个不足百人的小厂迅速发展成包括种禽繁育、饲料加工、禽肉熟制品、调味品、生物制品、植物油等产品的大型综合性集团。公司与法国LDC公司合资，建立了HACCP（危害分析和关键控制点）管理体系和IS09001产品质量保证体系，并与中科前方生物技术研究所合作，建立了国内首家对肉鸡产品精深加工和综合利用项目——凤祥生物城，进一步延伸了产业链，增加了产品附加值。目前，凤祥集团的主导产品已销往2 0多个国家和地区及国内26个省市，并成为肯德基、麦当劳筹国际快餐集团的主要鸡肉供应商之一。
进入2 1世纪后，在食品加工行业已经做到极致的凤祥集团走到了十字路口。刘学景敏锐地意识到，食品加工的利润率已经很低，行业转型已迫在眉睫，应该为企业拓展更为广阔的发展空间。于是，2004年年底，54岁的刘学景以振兴民族工业为己任，开始了二次创业。2007年11月，仅仅历时两年多建设，祥光铜业就顺利产出了首批高纯阴极铜。
炼铜业是一个专业性极强的行业，从肉鸡养殖到炼铜业，刘学景深知行业跨度之大。因此，他在祥光铜业建立之初就提出了专家管理的理念，从全国各地召集优秀管理者、职业经理人。“事业留人，感情留人，环境留人，待遇留人”成为其人才战略。为了引进人才，刘学景常常奔波万里，亲自登门，有时“三顾茅庐”。他的求贤若渴、一片真情，感动了殷振生、吴继烈、鲁性祥等一大批知名专家，他们纷纷投身于项目建设。另外，他还专门成立了以鲁性祥为主任的专家委员会，指导公司技术工艺。良好的管理团队为集团的日常管理及日后接班奠定了良好的基石出。
二、儿子的接班与管理
刘志光，1980年生，是刘学景的长子。 1998年9月至20002年7月，他在中央财经大学国际金融专业就读本科。2003年9月至2005年9月，他分别在英国的布里斯托大学、剑桥大学攻读双硕士学位。祥光铜业成立之初，从英国剑桥大学财务专业留学归来的他主动要求进入公司，出任总经理助理一职，参与了项目规划、审批以及融资等一系列工作，但主要负责财务和融资。在公司的头三年，刘志光熟悉了企业所处的环境，增加了与管理团队的磨合，也对公司各项业务操作较为熟练。 2009年1月1 8日，在祥光铜业2008年工作总结暨表彰大会上，刘志光接替吴继烈担任了公司总经理。
刚上任总经理不久，刘志光就将精力投放在内部管理上，开始了新的管理政策改革。几年来，刘志光主要采取了以下的管理措施：
第一，强财务预算与管理加。受金融危机影响，持续近三年的有色金属牛市终结。2008年中期以来，铜也开始遭遇全行业危机，价格暴跌，行情逆转。根据国内外形势，刘志光推行财务预算年。一方面，加强内部预算和管理，掌控每一个环节。每个岗位都设定财务预算，超出预算的，说明理由；另一方面，用心经营每个岗位，通过具体措施串联起来。每个岗位都制订了相应的考核标准，与员工的切身利益挂钩，做得好的奖励，做得不好的督促改进。
第二，加强海外矿山并购与开发，降低生产成本。作为铜资源匮乏的国家，我国炼铜企业普遍面临原料供给难题。祥光铜业也不例外，无自有矿山，铜精矿全部依赖进口。为了保障原料供给，降低生产成本，在刘志光的领导下，集团近年来一直将控制上游铜矿作为主要战略目标之一。一方面，专门组建团队，进行海外矿山并购工作；另一方面，通过收购部分股权以及预付款等贸易手段，进行矿山资源锁定。此外，集团母公司还成立了祥光矿业有限公司，积极开展境外铜矿的投资开发。
第三，构建综合型铜业集团，谋求上市。接掌祥光铜业总经理仅仅是刘志光全面执掌的一部分。除此之外，他也是凤祥股份和祥光铜业两个核心公司筹划上市的操刀者。祥光铜业在刘志光的领导下，除了向上游扩张，其“贵金属产业链”正渐涉深水。未来5年，刘志光计划把祥光铜业打造成集铜矿山、铜冶炼、铜加工、多金属回收和废铜回收利用为一体的综合型铜业集团，奠定国内主板上市的基础。
三、未来的挑战
刘志光接班后，近年来集团主营业务收入持续增长，经营持续向好。然而，从长远来看，以下的问题可能会在未来对刘志光的传承效果提出挑战。
第一，如何打理政商关系，继承社会资本。政商关系在中国尤其重要，广泛的社会资本能够为家族企业发展提供丰富的资源。刘志光父亲刘学景多年的创业经历和社会交往积累了丰富的人际关系和政府网络资源，目前仍在协助儿子协调政商关系。刘志光虽然从国外名校毕业，但学的是书本知识，实践经验相对缺乏。然而，刘学景目前已经62岁，随着年龄增长，精力和体力都在逐渐下降。另外，随着刘志光的接班，他也势必要减少对企业的干预。因此，如何在父亲在职时锻炼好自己处理关系的能力，继承社会资本，是刘志光需要学习的内容。
第二，如何减少公司资产负债率，减少存货，保证现金流。根据公司披露的财务数据，自2008年以来，公司资产负债率一直保持在60%以上，负债率偏高。另外，公司近年来，常年具有巨额存货，现金流也为负值。虽然公司处于产能扩充的成长时期，营运资金需求增加较大，但是过多的负债、较少的现金流也给公司带来了一定的运营风险。在刘志光任职期间，这是必须要解决的问题。
四、祥光铜业传承总结
祥光铜业的接班属于常见的子承父业模式，接班企业属于父亲的二次创业企业，整个接班过程平稳顺畅，没有对企业产生大的负面冲击。这是多种因素共同作用的结果。
1. 父辈创业精神的长期熏陶，榜样的以身垂范
集团创始人刘学景是山东著名的企业家，更是带领村民致富的领头人。他极具有创业精神，二十几年来，始终一心扑在事业上。刘学景儿子刘志光在英国著名大学获得双硕士学位，他本可以留在条件优越的国外或者国内大城市，却受到父亲企业家精神的感染，毅然主动回到家乡，投身到祥光铜业的建设之中。
2. 注重人才，组建优秀的管理团队
祥光铜业建立之初就提出了专家管理的概念，从全国各地召集职业经理人管理企业。感动于刘学景的求贤若渴，集团汇集了一大批优秀的职业经理人，组建了优秀的管理团队。吃苦、勤奋、实干的管理团队是实现公司发展最基础、最根本的保障。
3. 良好的教育水平，业务熟练，管理理念超前
刘学景虽然没有制定明确的接班计划和培养方案，让其主要负责财务和融资等工作。在工作过程中培养了他对公司和行业深刻的洞察和判断力，也让他熟悉了公司业务。另外，刘志光曾在国外留学，自身教育水平较高，管理理念也比较超前，思路新颖，性格随和，这为其顺利接班奠定了坚实基础。
4. 坚持自主创新，引领先进技术
无论是凤祥集团还是祥光铜业，刘学景家族始终坚持自主创新和引进技术相结合，致力建设安全、环保、节能、高效的资源节约型企业。祥光铜业的技术优势和环保优势，有效解决了“三废”问题，实现了经济效益、环境效益和社会效益的协调发展。祥光铜业集团以国际一流的技术、设备和工艺，能优先享受国家的一系列扶持政策，为其顺利发展扫除障碍。
（来源：《2012中国家族企业健康指数报告》，作者：陈凌教授，浙江大学管理学院副院长，冯晞）
集团成立后，由创始人刘学景担任祥光集团董事长，职业经理人吴继烈任总经理。2009年，在吴继烈的强力推荐下，刘学景长子刘志光接替吴继烈，担任起公司总经理，成为整个集团规划发展的具体执行者。父子俩相互配合的方式是：刘学景运筹于帷幄之中，刘志光则担当“操盘手”。刘志光主要负责公司内部成本、管理等事项，刘景明则主要协调处理外部关系，比如和政府、银行的关系协调等。
一、接班背景：父辈的二次创业
祥光铜业的创始人——刘学景，1951年9月出生于山东省阳谷县，是一位极具创业精神的著名企业家。1978年、1991年，他相继创建阳谷县植物油厂、阳谷畜牧实业公司，分别担任厂长、经理。在通过贸易掘取第一桶金后，他于1994年注册成立了山东凤祥集团，带动周边数十万农户脱贫致富。
在刘学景的领导下，凤祥集团以饲养肉鸡为突破口，闯出了一条贸工农一体化、养加销一条龙的农业产业化经营之路。经过十几年的发展，由一个不足百人的小厂迅速发展成包括种禽繁育、饲料加工、禽肉熟制品、调味品、生物制品、植物油等产品的大型综合性集团。公司与法国LDC公司合资，建立了HACCP（危害分析和关键控制点）管理体系和IS09001产品质量保证体系，并与中科前方生物技术研究所合作，建立了国内首家对肉鸡产品精深加工和综合利用项目——凤祥生物城，进一步延伸了产业链，增加了产品附加值。目前，凤祥集团的主导产品已销往2 0多个国家和地区及国内26个省市，并成为肯德基、麦当劳筹国际快餐集团的主要鸡肉供应商之一。
进入2 1世纪后，在食品加工行业已经做到极致的凤祥集团走到了十字路口。刘学景敏锐地意识到，食品加工的利润率已经很低，行业转型已迫在眉睫，应该为企业拓展更为广阔的发展空间。于是，2004年年底，54岁的刘学景以振兴民族工业为己任，开始了二次创业。2007年11月，仅仅历时两年多建设，祥光铜业就顺利产出了首批高纯阴极铜。
炼铜业是一个专业性极强的行业，从肉鸡养殖到炼铜业，刘学景深知行业跨度之大。因此，他在祥光铜业建立之初就提出了专家管理的理念，从全国各地召集优秀管理者、职业经理人。“事业留人，感情留人，环境留人，待遇留人”成为其人才战略。为了引进人才，刘学景常常奔波万里，亲自登门，有时“三顾茅庐”。他的求贤若渴、一片真情，感动了殷振生、吴继烈、鲁性祥等一大批知名专家，他们纷纷投身于项目建设。另外，他还专门成立了以鲁性祥为主任的专家委员会，指导公司技术工艺。良好的管理团队为集团的日常管理及日后接班奠定了良好的基石出。
二、儿子的接班与管理
刘志光，1980年生，是刘学景的长子。 1998年9月至20002年7月，他在中央财经大学国际金融专业就读本科。2003年9月至2005年9月，他分别在英国的布里斯托大学、剑桥大学攻读双硕士学位。祥光铜业成立之初，从英国剑桥大学财务专业留学归来的他主动要求进入公司，出任总经理助理一职，参与了项目规划、审批以及融资等一系列工作，但主要负责财务和融资。在公司的头三年，刘志光熟悉了企业所处的环境，增加了与管理团队的磨合，也对公司各项业务操作较为熟练。 2009年1月1 8日，在祥光铜业2008年工作总结暨表彰大会上，刘志光接替吴继烈担任了公司总经理。
刚上任总经理不久，刘志光就将精力投放在内部管理上，开始了新的管理政策改革。几年来，刘志光主要采取了以下的管理措施：
第一，强财务预算与管理加。受金融危机影响，持续近三年的有色金属牛市终结。2008年中期以来，铜也开始遭遇全行业危机，价格暴跌，行情逆转。根据国内外形势，刘志光推行财务预算年。一方面，加强内部预算和管理，掌控每一个环节。每个岗位都设定财务预算，超出预算的，说明理由；另一方面，用心经营每个岗位，通过具体措施串联起来。每个岗位都制订了相应的考核标准，与员工的切身利益挂钩，做得好的奖励，做得不好的督促改进。
第二，加强海外矿山并购与开发，降低生产成本。作为铜资源匮乏的国家，我国炼铜企业普遍面临原料供给难题。祥光铜业也不例外，无自有矿山，铜精矿全部依赖进口。为了保障原料供给，降低生产成本，在刘志光的领导下，集团近年来一直将控制上游铜矿作为主要战略目标之一。一方面，专门组建团队，进行海外矿山并购工作；另一方面，通过收购部分股权以及预付款等贸易手段，进行矿山资源锁定。此外，集团母公司还成立了祥光矿业有限公司，积极开展境外铜矿的投资开发。
第三，构建综合型铜业集团，谋求上市。接掌祥光铜业总经理仅仅是刘志光全面执掌的一部分。除此之外，他也是凤祥股份和祥光铜业两个核心公司筹划上市的操刀者。祥光铜业在刘志光的领导下，除了向上游扩张，其“贵金属产业链”正渐涉深水。未来5年，刘志光计划把祥光铜业打造成集铜矿山、铜冶炼、铜加工、多金属回收和废铜回收利用为一体的综合型铜业集团，奠定国内主板上市的基础。
三、未来的挑战
刘志光接班后，近年来集团主营业务收入持续增长，经营持续向好。然而，从长远来看，以下的问题可能会在未来对刘志光的传承效果提出挑战。
第一，如何打理政商关系，继承社会资本。政商关系在中国尤其重要，广泛的社会资本能够为家族企业发展提供丰富的资源。刘志光父亲刘学景多年的创业经历和社会交往积累了丰富的人际关系和政府网络资源，目前仍在协助儿子协调政商关系。刘志光虽然从国外名校毕业，但学的是书本知识，实践经验相对缺乏。然而，刘学景目前已经62岁，随着年龄增长，精力和体力都在逐渐下降。另外，随着刘志光的接班，他也势必要减少对企业的干预。因此，如何在父亲在职时锻炼好自己处理关系的能力，继承社会资本，是刘志光需要学习的内容。
第二，如何减少公司资产负债率，减少存货，保证现金流。根据公司披露的财务数据，自2008年以来，公司资产负债率一直保持在60%以上，负债率偏高。另外，公司近年来，常年具有巨额存货，现金流也为负值。虽然公司处于产能扩充的成长时期，营运资金需求增加较大，但是过多的负债、较少的现金流也给公司带来了一定的运营风险。在刘志光任职期间，这是必须要解决的问题。
四、祥光铜业传承总结
祥光铜业的接班属于常见的子承父业模式，接班企业属于父亲的二次创业企业，整个接班过程平稳顺畅，没有对企业产生大的负面冲击。这是多种因素共同作用的结果。
1. 父辈创业精神的长期熏陶，榜样的以身垂范
集团创始人刘学景是山东著名的企业家，更是带领村民致富的领头人。他极具有创业精神，二十几年来，始终一心扑在事业上。刘学景儿子刘志光在英国著名大学获得双硕士学位，他本可以留在条件优越的国外或者国内大城市，却受到父亲企业家精神的感染，毅然主动回到家乡，投身到祥光铜业的建设之中。
2. 注重人才，组建优秀的管理团队
祥光铜业建立之初就提出了专家管理的概念，从全国各地召集职业经理人管理企业。感动于刘学景的求贤若渴，集团汇集了一大批优秀的职业经理人，组建了优秀的管理团队。吃苦、勤奋、实干的管理团队是实现公司发展最基础、最根本的保障。
3. 良好的教育水平，业务熟练，管理理念超前
刘学景虽然没有制定明确的接班计划和培养方案，让其主要负责财务和融资等工作。在工作过程中培养了他对公司和行业深刻的洞察和判断力，也让他熟悉了公司业务。另外，刘志光曾在国外留学，自身教育水平较高，管理理念也比较超前，思路新颖，性格随和，这为其顺利接班奠定了坚实基础。
4. 坚持自主创新，引领先进技术
无论是凤祥集团还是祥光铜业，刘学景家族始终坚持自主创新和引进技术相结合，致力建设安全、环保、节能、高效的资源节约型企业。祥光铜业的技术优势和环保优势，有效解决了“三废”问题，实现了经济效益、环境效益和社会效益的协调发展。祥光铜业集团以国际一流的技术、设备和工艺，能优先享受国家的一系列扶持政策，为其顺利发展扫除障碍。
（来源：《2012中国家族企业健康指数报告》，作者：陈凌教授，浙江大学管理学院副院长，冯晞）
