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家族企业分离路口：所有权VS管理权
家族企业是由一人或多人以其愿景和价值观来奠定企业的基石。
家族企业最为特殊的莫过于家庭关系和企业关系的交叉，纵观欧洲成功的家族企业，历经百年传至子孙多代之后，共同的特点就是找到了家族和企业分离的平衡点。那么，家族企业究竟能否实现又如何才能实现所有权和控制权的分离呢？
来自德国的Dr. Hermut Kormann教授在技术型企业供职四十年；其中二十年在著名家族企业福伊特中担任非家族高管，。他在腓特烈港的齐柏林大学担任荣誉教授，同时也是莱比锡大学家族企业管理方面的专家。在多年与家族企业共事及研究家族企业的过程中，Kormann教授对于家族企业专业化治理有着独到的见解。
家族企业实现经营权和所有权分离的最佳时机是在第二代掌管期间进行规划，最晚应在二代卸任前完成。在欧洲延续下来的家族企业中，很少有家族企业进入第三代后仍然只有一个股东的；而如果家族企业中股东中众多，则最好的方式是由一个小股东作为管理委员会的常规成员。
保持家族控制力
当家族企业日益发展以后，应该逐步形成合理的治理机制，如通过构建监事会支持规则、价值观和企业文化的良好传输，并且由家族成员与非家族成员专家作为外部理事共同组成监事会。监事会的职能独立是保证家族企业双轨决策能够得到有效监督并执行的有力机制，而随着家族的扩大，是否一定要成立家族委员会或家族董事会呢？一般认为，只有家族中有超过7位以上的股东后，才需要成立家族委员会或家族董事会，否则最好的方式是让家族成员在监事会发挥作用，而不要分散权责，规定企业的主要决策需要接受监事会授权的限定。这样，既能保证家族成员对于企业的控制力，又可以有效地引入外部的专业意见，达到发展的制衡。
那么，监事会中非家族成员的挑选就至关重要。首先要选择合适行业和企业发展的具有专业精神的人；其次要注意不能够一味的用仅和利润相关的过高的短期激励来奖励职业经理人，这样往往会产生不利于企业长期发展的短视问题；而是要给予他们基于对长期发展贡献认可的非公式型奖励，并对他们讲述家族的原则。这样才能有效的避免职业经理人的短视和代理问题。
除此之外，对于供职于家族企业中的职业经理人来说，工作能力和忠诚度一直是让老板需要仔细考量的问题。对于家族企业主来说，一定要明确忠诚总是比能力要重要的多。合适的职业经理人应当对于服务有可持续发展前景的企业更有兴趣。
家族成员的角色
随着家族代际传承和企业的壮大发展，家族成员在企业中主要的位置不是做高层管理，而是做董事会的管理层，或监理这样。而最重要的并不是“富不过三代”的第三代，而是从第一代到第二代的传承人。在两代人手中，如果生存下来的话家族企业将会增长到创始稳定规模的8-10倍。在第二代交接班的时候企业可能还会增长6%-7%，变得非常强大。家族企业做到较大规模时高层一定是一个较为庞大的团队，而不是让一个人来管理，所以重点就是说要把家族的管理理念植根于每一个这样的高层管理人。
所以家族接班人要做的有两点，第一点是明确家族成员所处的位置是监理。如果家族成员加入到监事会，在董事会里面参与决议，把家族的思想理念植根于高层管理层了，就可以有效的保证家族对于企业的理念和发展控制，同时放权给更多专业的经理人来执行企业管理。第二点也是很重要的一点就是交流，也就是家族成员作为董事要跟职业经理人进行交流，要让他们知道家族的价值观和理念，这也是家族成员的义务。
接班人的责任
作为家族企业的接班人，一定要有并珍视在未来能够拥有一个企业的前景，并在治理体系中担任适当的职位。对于交班的一代或是考虑家业代际相传的二代来说，培养所有者的胜任能力应当及早规划。同时，作为“一家之主”，一定要通过合理的遴选机制和激励机制，在合理的公司架构下给职业经理人提供发挥的平台，赢得受聘管理人员的忠诚。只有彼此信任的基础才能很好地贯彻家族的价值观和管理理念，使得职业经理人的价值能够最大化的被利用并且很好地融合到家族企业的文化发展当中。唯有双方目标一致，才能合力发展企业。此外，在家庭关系之外，要以专业的精神处理企业相关事务，履行所有者的责任。
精神价值的传承延续代表着珍视父母所取得的成就，二代们要明白家族企业的经营是许多人的立身之本，可以为社会提供有益的商品和服务，也是在创造可以超越我们自身生命的东西，并为自己以及子孙后代创造财富，拥有企业是保持可持续性财富代代相传的唯一途径。
家族传承对于每一个企业主来说都任重道远。首先，请信任并培养自己的孩子；其次，请帮助他们找到并建立一个合适、优秀且值得信赖的团队。
