华茂集团从一个乡村小厂起步，经过了40多年的励精图治，一直奉行立足教育为本的宗旨，逐步形成了以教学具和基础教育仪器装备及科普产品生产，民资办学、教育理论服务为中心，兼营国际贸易、房地产、金融投资的综合性产业集团。

华茂集团在20世纪90年代经历了两次制度改革。第一次是1993年，华茂带头转制成为第一批股份合作制企业，掌舵人徐万茂当选为董事长兼厂长。第二次是1995年，华茂改制为集团型的股份有限公司，正式以"华茂"命名，徐万茂任董事长、总经理。由此，华茂集团正式成为以徐万茂为主控股的家族企业，目前拥有华茂集团股份有限公司、宁波华茂文教股份公司、宁波华茂外国语学校、美国华源控股有限公司等包括研究所在内的30家全资和控股子公司。

临危继任
对于华茂的传承之路来说，美国市场拓展风波是一个很重要的转折点。徐万茂的儿子徐立勋从美国学成回国之时并没有决定回华茂工作，"那时候晃荡在外，还是有一种纠结在里面，犹豫是进入还是不进入？"于是，徐立勋在北京开始了他口中的"晃荡"生活，处理当时华茂北京一家公司破产的资产以逃避家族的压力。1996年，华茂集团在美国洛杉矶设立美国"华源控股公司"，派出员工哈某担任公司秘书，负责日常管理。但是该人冒用徐万茂的签名，伪造文件，卷走公司钱财。于是，徐万茂作为主要证人，要去国外出庭作证，原本以为十几天就回来了，但是却没料到情况远非预想的那么简单。最初对方为了干扰美国官司的进展，处心积虑地到国务院告状，企图在国内拖住徐万茂出庭的计划。后来经过徐万茂多方努力，终于到美国出庭作证，但因两地法律差异，又有人蓄意干扰，不得不往返于中美之间，经历了连续十几场官司。 而彼时国内谣言四起，传言徐万茂卷款外逃，华茂现金流断裂，面临倒闭。华茂遭遇了有史以来最大的危机，亟需有人在国内出来主持大局。在徐万茂的左右思量之下，最终决定亲自授权儿子为副总经理，徐立勋不得不临危受命。于是，当时26岁的徐立勋成为父亲的指定授权人和代理人。

一般的家族企业交接班过程中，父辈在培养下一代接班时通常是先安排进入家族企业，从一定职能部门的一定职位做起，再一步步熟悉公司业务和经营状况；经过几年的锻炼之后，再慢慢授权。但一场美国官司风波将华茂置于前所未有的危机中，徐万茂的儿子徐立勋不得已被推到风口浪尖上。可以说，华茂集团的交接班之路带有很强的危机色彩。当时公司内老臣众多，家族其他成员在职，各方势力交集，而徐立勋正值血气方刚、年轻气盛之时，面临着前所未有的挑战。

"那时候我刚回来，从资历背景等方面都无法跟我爸爸那批老臣相提并论，每个人都想要权力。最终我是2000年4月30号正式进入华茂，"徐立勋指着坐着的这间会议室，现在也是他的专有办公室说，"那次的董事会就在这间会议室开的。"

浴火重生
之后，徐立勋用了整整六年的时间，经历各种挑战和压力，才最终确立了他在华茂的地位，他说："这整整六年时间，作为我的人生经历来说，像是地狱般的煎熬。"在这六年中，徐万茂一面处理美国的官司，一面有意推手不管，逐步让徐立勋接班掌权。华茂进行了一场前所未有的浴火重生，徐立勋也在内外交迫中，经历着最大的转型磨炼。

徐立勋一上来就面临着下马威。首先，遭遇了行业的下滑，当时华茂的一个主要教育产品学具，正赶上教育部的减负政策而被砍，公司业绩日益下滑。到2005年底，华茂面临成立以来的首度赤字。其次，公司内耗仍存在，各方势力林立，徐立勋明白原因所在："内部不和谐，最关键的因素是什么呢？是因为我没有把他们整合统一起来，我在这个公司里面仅仅掌控权不够，很多的资源我没有办法掌控。"

而在这样的危机面前，徐立勋却更清晰地认清了自己："因为父亲在整个集团里面像'神'一样，毕竟公司是他一手做起来的。他说的话，哪一个人不听？但是我父亲这六年时间大部分都在美国，就是不要让我背靠他这颗大树，让我在实践中尽快的成长。所以这六年时间，作为华茂来说，为了培养，可以说也是为了华茂浴火重生。无论在财力还是父辈的心血上，都付出了常人难以想象的代价。但有失才有得，培养一个人，是需要成本的；培养一个合格的人，需要巨大的成本。"

面对国家宏观行业调整和产业下滑，徐立勋采取顺势而为的方式，由公司元老和家族成员自行经营，不挽救，不逆势而行。而他专心在这六年中，开始自己的产业布局和公司治理。

首先是进行公司新型人才培养。在华茂的创业元老中，许多是和徐万茂一起出来创业的农民，文化水平不高，过去凭借着吃苦耐劳的精神为华茂打下了很好的基础。"他们凭着一股对事业的执着，和对我父亲的信任，打下了这片江山。但是现在的企业管理需要有一帮懂得管理的人才团队来治理这个公司。"随着时代的发展，他们的知识结构等已经无法跟上华茂的新发展，甚至可能成为未来的阻碍，如何破局是徐立勋首先面临的难题，他开始培养高学历的年轻人才。

其次是梳理企业制度，在公司执行"制度大于政策"。"企业发展速度过快，会给你企业留下很多问题，华茂整整冲刺的10年带来了很多的内伤，通过这六年时间，要去把这些内伤一个一个解决掉。"徐立勋说。

最后也是最重要的是寻找新的商机。传统行业在下滑，而自己作为新掌门人要在华茂站住脚，就要凭业绩说话。"士兵需要战功，企业领导人就需要业绩支撑。" 徐立勋用了最直接的方式，"做企业的经营者就要实实在在地赚钱。只有这样，你才能彻底的让他们信服。"

徐立勋凭借自己在资本市场上的人脉关系和对投资的敏锐性，开始涉足资本市场，并成功地为公司赢得了80%的收益。2004年，他还做出了一个重大决策，便是入股宁波银行。当时，连老掌门徐万茂都有所质疑。于是，徐立勋用算账的方式说服了父亲，而后来宁波银行上市，就为华茂带来了丰厚的利润，"华茂30年赚的钱，还不如宁波银行。"徐立勋在宁波银行上市后如是说。

经过这样一系列的变革和发展，徐立勋终于在华茂确立了他二代掌门人的地位；也凭借着不服输的精神，让华茂的老臣、家族成员及员工对他心服口服，他开始从真正意义上开始掌管和整合华茂。"对我经营一个企业来说，改变最大的一点就是使我们的公司变得更有凝聚力，更具战斗力，我认为这是我们付出六年时间的最好回报。"徐立勋说。

家族协议
随着产业的发展，徐万茂开始着手建立徐氏家族协议。徐万茂有两个弟弟，三个女儿和一个儿子。目前，儿子徐立勋作为华茂的主要接班人，两个女婿各分管华茂广东公司和华茂房产公司。"在现在的社会上，许多人有这样的观念：老爸的东西都是我的，所以在观念上面，一定要灌输给他们，你老爸的东西不是你的，老爸东西越多，你们责任越重。你们为下一代保管，做保管员，不是送，要搞清楚。这个最终是属于社会的。"徐万茂从考虑家族协议到现在，一直在向儿女们包括孙辈们灌输这样的观念。"既然定位为家族企业，家族和企业必须要形成合力。"

徐万茂在家族内部统一这些意见。"其实作为一个企业，投资主体是家族的，还是公共股份的，两者的差异在本质上并不大，企业大部分的问题都是共性的，只是有三个问题有特殊性。一是家族股东，人们担心大量的利益一致的家族股东进入管理层，或者干预管理，会不会使企业以家族利益至上，从而缺少公正？二是家族由于家庭和婚嫁，必然导致家产的分散化，那么当资产成为家产的主要部分时，会不会也导致企业资产的分散化？三是企业的继承人选择的范围仅仅在家族成员之中，"择优选才"的原则在家族企业中会不会受到阻碍？"

"我们经历了两代人的奋斗，已经获得了一定的财富。但财富是一把双刃剑，理财也是一项复杂的智慧运动，如何正确对待财富，处理好财富，是牵涉人的一生和下一代福与祸的关键。徐氏家族对于华茂，相当于大海中水手对于船只，是相互依存的关系。华茂是船，家族是水手，船只安全才有水手安全，反之水手操作正确，船只才有正确的航向。"于是，徐万茂为这艘船定了水手，也就是儿子徐立勋。

而在徐立勋看来，这样的家族规矩和协议，只能是由父亲制定，当时也正是合适的时机："因为只有父亲能够做这件事情。我也很清楚很多家族的破裂其实都是内耗，而父亲把这些内耗在萌芽之中时就把它消灭掉。设立了这份家族企业协议是非常英明的决策，从根本上保证了分家不分产，让华茂永远只能有一个主人，不管以后换成谁都一样。这就是这个协议最主要的一点。"

家族培养
而第三代的培养也是徐万茂目前的生活重点，外孙在他的鼓励下，考取了哈佛大学的 MBA。他也一直给孩子们讲："这些财富都不是你们的，要给你们带来压力，如果只给你们享受，再多也没有用。现在我养你们，你下一代谁来养？所以对后代的教育这一点，一代们要做表率出来。"

徐万茂还说："下一代一定要有创造的能力，并且他创造的东西要有意愿反馈给社会，这样一代接一代就是良性循环。现在中国很多企业走的是恶性循环，所有的资产都给下一代，养成了下一代人的惰性。如果一代企业家没有把下一代培养好，等到自己做累了却无法传承，企业就会面临危机。"

徐氏第三代已经是独生子女了，对于唯一的儿子，徐立勋还没有想过以后是否让他接班，"环境不一样，采取的方式方法肯定有所区别。但是有一点，我肯定不会让他一开始就进入华茂，这一点是毫无疑问的。我可以用15年到20年，对他做一个总体的规划。当然这个成长道路，也需要跟他去对接，并不是说我定就定了。"