职业经理人股权激励的痛与罚

 “西方通过规则和框架等,建立家族企业和职业经理人之间的信任。而在中国民营企业中第一代企业家为了解决与职业经理人的信任问题,会选择出让股份给职业经理,但这样的做法是不是加强企业的家族个人化?是否能通过使职业经理人成为股东,便能更加增强信任感?”3月28日,中欧国际工商学院,中欧凯风家族传承研究中心研讨会,一张有着德国面孔、古典中国名字的女士提了这样一个问题,激发了在场一代和二代企业家的激烈讨论。
 

这位德国女士是福伊特驱动技术系统(上海)有限公司总裁苏明月,作为一家德国百年家族企业的职业经理人,她掌管着一家由福伊特控股70%股份的合资企业。福伊特集团是欧洲最大的和历史最悠久的家族企业之一,自1867年创立以来,已经成功实现了五代传承。与博世、汉高等德国大型家族企业类似, 福伊特一直没有上市,依然是 100% 的家族企业,1971 年之后所有福伊特家族成员退出公司日常管理,把角色定位为“守护神”,但历来的职业经理人们没有得到过任何股份。这也是欧洲许多家族企业采取的方式,但也正因此而得以百年传承。
 

欧洲等家族企业鲜有给职业经理人股份的。但是管理机制、信任机制及职业经理人的成熟度,都保证了许多欧洲家族企业的百年传承。但是对于中国来说,社会环境、信任机制和利益诉求点不同,这却似乎变成了一个难解的迷题。
 

职业经理人出走之殇
富安娜的二代接班人讲述了当年知名的富安娜高管一案,富安娜是家纺行业的龙头企业,成立于1994年,2009年底登陆中小板。上市之前,改制之后,富安娜拿出700万股,给了公司109名员工一部分原始股,但还没等到公司上市,其中的26位纷纷离职和跳槽。富安娜把他们以涉嫌违背承诺为由告上法庭,并要求收回他们所持的原始股票收益。最终富安娜以胜诉获得超过千万的赔偿而告终,但这也成为职业经理人股权激励的痛与罚的典型案例。这位二代企业家表示:“我们现在管理人员的素质、道德、信任感和忠诚感,都面临着非常复杂的社会大环境的挑战。”
 

一位二代企业家透露,2010年企业上市时,决定不给职业经理人股份,引起相当一批人出走,“确实在上市之前,大家都有一个动力,想着跟着董事长这么多年,上市之后肯定要分一点股份。虽然我们给一定年限的员工买房配车,但是没有给股份,大家确实很伤心,上市完就没有动力了,出现一波人出走。”
 

近年来,许多民营企业上市,很多职业经理人期望的无非是能拿到期权,以慰多年来的打拼。但是,一波又一波高管离职潮也一直是中国上市公司的一大难题。有数据统计,仅仅2014年1月份,沪深两市有近200家公司发布214份董监高离职公告。截止到3月底,沪深两市上市公司共计发布了约300多份董监高离职公告。其中,最重要的原因之一就是为未来套现做准备,无非是所持股票解禁期将至及股价已经高估。
 

连大连万达集团股份有限公司董事长王健林也被问道,“你一直是万达的大股东,如何看待股份分配?”他的回答是:“股权和现代企业制度并不是划等号的。究竟是有一个相对大的股东的企业好,还是完全建立职业经理人的制度好,到目前为止还没有定论。用职业经理人有好处,也有坏处。职业经理人的毛病是不愿意关心长远的利益。任何模式都可以成功,我只能说,鞋子舒服不舒服只有脚知道。”
 

不给股份,留不住职业经理人的现在;给股份,可能留不住职业经理人的未来。这成了一个没有定论的争议,现场大家也观点不一,但是也足以给众多的民营企业家和二代企业家们以启示,如王健林所说“鞋子舒服不舒服只有脚知道”,到底要不要分股份、什么时候分,也在于每个企业家根据不同的阶段、以不同的方式自行选择。
 

观点一:发展阶段不同,激励方式不同
中欧磐多树联盟会员、上海米源集团股份有限公司董事长陈志峰认为企业发展阶段不同对待股份的作法也不同,“中国的企业家经营环境是非常恶劣的,政府不成熟,政策总是在变,员工也不成熟,做老板也不成熟,二代刚要接班,都在学习。一开始可能起步的时候分股权会很好,但是不赚钱的时候会有矛盾,赚钱了矛盾更大。”
 

此外,股份要分多少, 不同的阶段和发展程度也不同。中欧磐多树联盟会员、千里马工程机械集团股份有限公司董事长杨义华也认为:“企业发展到一定程度,光高薪刺激不够了,就要有股权激励,尤其是走向资本市场,股权激励才有价值,要有放大机会。如果跟资本市场没什么关系的话,就没有价值了。另外职业经理人中有的人明白有价值,放大了多少倍,有的也搞不清楚价值,激励效果也有限。只能激励明白的人,不明白的人还是激励不了。”
 

观点二:龙门一定要跳
南京乐惠轻工装备制造有限公司董事长赖云来认为,“我们站在外围讲起来都是很轻松的,但当身处其中,一定不一样。中国如今的环境是取得财富增长的机会是通过很长时间积累的,所以很多时候就是跳龙门,跳过的就是龙,跳不过就是鱼,这个时候你要有一种权宜之计,比如说当时你给了股份,他发了财就走了,跟你有矛盾。但是你不给,他就给你使坏,你根本也不可能跳龙门。所有这些发生的都是必须要经过的一个阶段。”
 

观点三:股权激励没问题,但要讲究控制之术
有一位嘉宾则认为股权激励很重要,并且以自己公司的做法现身说法。“股权分配有两个目的,一个是作为回报,二是作为激励。股权激励肯定是没有任何问题的,关键是进行分工和利益分成时要合理,要讲究方法。如果说到人性,在中国没有办法防止得了任何一个股东对你的背叛,只能说你能不能利用他的优点为你获得最大的收益,仅此而已。”
 

该公司在创立时有5个股东,后来因为公司控股问题,重新拆分成立一家新公司,只剩下两个合伙创始人,于是创始人给留下来的股东15%的股份。而在章程设计的时候,规定这位股东只负责公司的原材料采购,不参与公司的营销。而且公司成立了一家重要原材料的合资公司,让这位小股东占了49%的股份,一年可以做到1亿多的销售额,使他在集团占得的股份不多,但在自己的天地里份额很大,同时辅助了整个集团的发展。“你要保持是大股东,必须对公司有足够多的影响力,为什么这个小股东没办法挑战公司的管理?就因为创始人始终控制着公司的销售,小股东永远不可能跟客户接触。”
 

观点四:找互补型合作伙伴,让利不让权
有一位企业的观点则是让利不让权,“虽然中国的环境太恶劣,找合作伙伴不容易,即使再难还是要找,一个人不是万能的,你绝对有互补的。在起步阶段的时候,你必须要在核心的地方找一个伙伴,分享股权,最后决策的时候不给他股份或者没有他我能不能赚,得到的结论是没有他不行,你就给他一部分。但是一定要以我为主,我也不用你出钱了,我宁可让利不让权,多给你分红的权,而且不留后患。否则给了股权,到增值的时候不卖股票,遇到困难的时候,他赶紧套现拿走钱了。我干脆每次都大方,公司挣钱了我就给你分钱,把钱都放在台面上。”
 

观点五:在退出机制上设置条件
而另一位嘉宾的观点也认为股权激励有正向效应:“其实在企业上市过程中,尽管出现了很多问题,但是就发展阶段而言,给职业经理人股份还是有正效应的,不能因为后来出现了问题,就完全否定那个阶段。只是在退出机制上应该设置一些条件,比如出售的时候,或者在上市以前假设退出,以什么样的价格退出,约定好退出的规则,可能负效应就稍微小一点。企业要上市,跟员工、尤其跟管理层要分享成果很重要,至少在员工层面感觉到大股东是很仗义的,是愿意跟大家分享财富的,可以形成一个品牌效应,还是赢得一部分人心。尽管富安娜出了这个事,但是口碑还是很好的,花了一千多万买了一个广告。”
 

观点六:即使付出代价,也要接受现实
有一位以前在新东方工作的企业家以新东方的案例为例,就象电影“中国合伙人”所演绎的,俞敏洪是受西方管理影响、有公益心的企业家,想把新东方做成长久企业,在1998年开始分股份,但是在内部员工看来:“他是想通过这种办法笼络住人才,但是分给一些不应该给分的人,有些人根本不是人才,只是教课的人,你给那么点钱不会走,反而给完之后,要么就走了,要么成了捣乱的人。其实是挺惨痛的教训,俞敏洪想通过分股份去扩大经营面,但是却要么培养了一批有抱负的人,要么是培养一些阻碍的敌对的势力。但是即使如此,做企业就是接受现实,也不能太伤心,要充满爱,要有健康的心理。我估计会比离婚更痛苦,但是心理疗伤结束之后,还是要相信人间充满爱,自有真情在,财富生生不带来,死带不去,我还能赚,如果被你骗到不行,证明我本事不行。 ”
 

观点七:把现金权和控制权分开
中欧凯风家族传承研究中心联席主任芮萌教授认为创业者跟职业经理人的关系永远是一个矛盾,“在经济学上叫做代理人问题,一个是主人,一个是仆人,两个人的出发点是永远不一样,怎么把仆人变成主人,其中的一个方法就是把他变成主人,就是给他股权。但是目前来看,这不是一个最好的方法,因为在中国,很多的职业经理人拿到股份以后套现,他就走了。中国目前还没有建立契约精神、法制精神和职业经理人精神。所以在股权分配时要慎重,可以把两个权力分开,一是现金流权,如果是股东,赚的钱百分之百是你的,二是控制权,你可能有现金流权,但是你不见得有控制权,如果这个人能够比你赚的钱更多,你只要有现金流权就可以,通过一定的机制把控制权可以给他。”


作者:《接力》杂志 安静