引言
家族企业似乎一直是一群很神秘的组织，当提到家族企业，人们所想到的是腰缠万贯的家族财富还是他们作为经济主体所创造出来的社会贡献？在当代，世界各国的家族企业始终占据着企业群体中最为庞大的比例，也是各国经济中最为活跃的成分。全国工商联主席王钦敏在2012—2013年中国民营经济发展形势分析会上透露，2012年，民营经济在我国GDP中的比重已超过60%。中国从来不缺优秀的民营企业，而家族企业也几乎一直是中国民营经济的代名词。我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，家族中至少有两名或以上的家族成员实际参与经营管理或持股的企业。在改革开放三十多年来的发展期中，家族企业在机遇中创造了财富，开创了全新的产业格局。

经历了经济高速发展的蓬勃时期后，中国的家族企业开始逐步进入稳定发展与传承接班的阶段。“中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年大约3/4的家族企业将面临交接班问题。”全国人大常委会副委员长陈昌智在人民日报社《环球人物》杂志主办的中国大型民企传承论坛暨2012家族文化传承论坛上表示。家族企业的代际传承直接关系到企业生命的延续，在一定程度上也关系到中国民营经济的整体发展。从某种意义上说，家族企业的传承并不只是家族的事，同样也是国事。

尽管中国绝大多数的家族企业目前尚处在第一代掌控阶段，然而，创业的一代企业家们不可避免地开始要面对寻找继承者的问题，家族的代际传承与企业的接班开始成为社会关注的焦点。第二代的继承者们是否做好了接班的心理准备？他们是否有能力从父辈手上接过企业的权杖？他们用什么方式实现从“富二代”到“创二代”的角色转换？在不同的行业及各异的企业情况下，交接班的影响因素和合适路径仍需要一代企业家们和准备接任的二代们共同探寻。

在本次《继承者的意愿和承诺》的调研中，我们以传承问题为中心，对正在交接、以及已经完交接过程的有代表性的中国家族企业进行广泛的调研和深入的访谈，对中国家族企业继承问题的现状进行了描述和分析。我们旨在通过此次白皮书调研了解家族企业接班过程中影响二代继承意愿的因素，以及二代接班的实际绩效和其作为继承者的主人翁意识。通过对于不同继承意愿影响因素的分析，得出怎样的企业规模、行业、规范化程度、家庭价值观及家庭凝聚力等情况下最有利于家族企业二代接班，理清传承接班过程中面临的问题与机遇，以便更加全面的分析中国家族企业的发展轨道。
 

传承实况
当今世界80%-90%的企业可以划为家族企业。在中国，家族企业也在国民经济中占据着重要的地位。根据福布斯中文版2013年第四次推出的家族企业调研报告显示，截至2013年7月31日，在2,470家A股上市公司中1,431家为民营公司，占比超过一半达到57.94%。通过统计将民营企业划分为家族企业和非家族企业，共有711家上市的民营家族企业，占比为49.7%。

但是家族企业普遍面临着代际传承的挑战，成为其永续发展的最大障碍。在全球范围内，70%的家族企业的生命周期只能存续一代，30%的家族企业可以延续到第二代，15%的家族企业可能延续到第三代。我国的家族企业虽然普遍历史较短，但是在未来的几年内也将迎来从第一代到第二代的“交棒”高峰：2013年中国《新财富500富人榜》统计数据显示， 50岁以上的企业家共303人，占比60.60%。其中60岁以上的企业家为83人，占比16.60%；70岁以上的企业家有17人，占比3.40%。资料显示，中国目前第一代的创业企业家们年龄大多在55—75岁，他们第一个孩子的平均年龄已超过35岁。

尽管“交棒”问题已经迫在眉睫，但是现状却令人担忧：相当数量的企业还没有将接班问题提上日程。由全国工商联研究室牵头于2012年发布的《中国家族企业发展报告》显示在被调查的3286位家族企业主中,1438位尚未考虑过传承问题,占样本总数的43.8%之多。而在已经开始和正在进行交接班的企业中，现状也不尽如人意。根据福布斯2013年的调查，在A股上市的家族企业中，一代掌权的企业有645 家，占比超过九成；二代完成接班的为66 家，较2012年上升了21 家，占比接近10%。可以看出，A 股上市家族企业的交接班步伐开始加快。然而，令人失望的是，二代接管的家族企业经营业绩普遍不如一代掌权的企业。除了主营业务收入复合增长率几乎达到一代掌管的两倍，2.5% 的净利润复合增长率远低于一代操控大局的9.9%，3 年平均的净利润率、ROE 和ROA 也均低于一代主导的企业。这足以说明，即使市场销售量在增长，二代对于企业的掌控发展及盈利能力却远不如一代。

家族的延续，企业的升级转型，从未像今天这样被赋予时代的使命。
 

代际传承的挑战
随着市场自由化发展的推进，在历经多轮洗牌后，有些家族企业因经营管理不善退出市场，而其他发展起来的家族企业则逐步站稳脚跟，甚至成长为多元化的家族企业集团并开始逐步走向国际市场。然而，家族企业所面对的各种挑战并不少——实体经济举步维艰，融资困难的同时又难挡高风险高收益的“快钱”诱惑，许多家族企业跨界金融投资与房地产。这让一代创业企业家们在走到交接班十字路口的同时还必须面对转型升级这个并进的课题，他们需要思考的问题并不少：自己辛苦奋斗了一辈子，这家天下必须以己之姓冠之以名还是应该让子女选择属于他们自己的路？产业升级转型过程中新旧思想的碰撞和企业发展方向的确定等，这些问题都让企业家们在打拼实业的同时难免分心。

为了实现企业平稳的交接和权力的转移，继承环节的重要性甚至比创造一个企业更为重大，代际传承的权力转换是家族企业最脆弱的命门。交接班的失控往往会成为企业由盛转衰的转折点甚至使家族失去其对企业的控制权。虽然家族企业研究中几乎三分之一的文献都在讨论代际继承的问题，但对于家族企业如何才能成功地将权力代代相传依然知之甚少。瑞士国际管理发展学院研究家族企业的乔希姆•施瓦兹教授指出，家族企业从第一代向第二代交接权力出现失败，一定程度上是由传奇般的创业者自身导致的。他说：“他们不愿意淡出权力中心，而且在培养接班人的问题上也未充分意识到自己应该做些什么。” 也有很多学者认为第一和第二代家族企业之所以失败主要因为他们不能有效把控好管理权交接和所有权继承过程中复杂的情感纠结过程。

家族企业是关系企业，“关系”是家族企业的核心。因此，家庭关系在家族企业传承研究中必须加以检验，因为如果没有它，家族企业的问题与非家族企业面临的问题就没有什么差别。而且，家庭成员之间的社会关系是家庭系统中的关键要素，通常对企业经营有着最大的影响。Amundson 教授很早以前就提出“只有当你目睹一个伟大企业因为家庭争吵、中伤或彻底冲突而毁于一旦时，才会理解家庭关系对家族企业成功的重要性”。

所以很多研究最终意识到，家庭组织的心理学要素对了解家族企业的问题和挑战是至关重要的。

 
研究目的
本白皮书的研究目的就是从家族组织心理学的角度探索中国家族企业代际传承的问题。家族企业能否顺利交接班，是企业持续发展、基业长青的必要条件。在中国家族企业掌舵人的代际更迭高峰来临之际，第一代的创业者们和第二代继承者是否都为交棒做好了准备？两代人的差距到底在那里？在哪些方面进行准备才能使交接班的过程更加顺畅、结果更具成效？

中欧国际工商学院家族传承研究中心在2012年启动了此次研究课题。我们对创始人和继承人进行了深入访谈，了解了他们对于交接班的动机、看法、困惑、和展望。在此基础上进行提炼、总结，并进一步对114个家族企业进行了问卷调研。这114个家族企业，分布在北京、上海、浙江、广东、福建、山东、江西、安徽、江苏、甘肃、广西、贵州、湖北及四川等多省市，总共有503人参与了此次研究。每家企业包括创始人，继承人，最高职业经理人，财务经理，人力资源经理，部门经理等。调研的目的在于通过统计分析，挖掘出影响接班意愿和成效的关键因素，从而帮助家族企业的管理者更有针对性地进行交接班的准备，顺利地将接力棒从第一代创业者传递到第二代继承者的手中。
 

调研具体的研究问题如下：
1.创一代希望谁接班？怎么接班？
2.富二代为何愿意接班？怎么准备？
3.“家文化”对二代接班的影响？
4.哪些因素影响二代的接班意愿？
5.哪些因素影响二代接班的成效？
 

研究框架

一代的交班
家族企业传承的原因主要在于企业创始者年事渐高、兴趣转移或突然死亡等。有学者曾经对西德的家族企业进行研究发现超过半数的管理权交接都不是计划中的主动行为，其中31%出于意外死亡而不得不启动继承程序，23%则是由于上一代所有者兴趣发生转移而启动继承程序。

家族企业的传承有三种方式：雇佣职业经理人而自己作为第一大股东进行监督、选择家族成员作为企业权力继任者、把企业整体出售。早期的理论研究表明，任命家族企业内部人(包括家族成员和非家族成员) 并不是改善企业绩效的合适方法。但基于子承父业的传统观念，许多中国家族企业依旧倾向把企业交给自己的后代。

Freund, Kauser and Schroer (1995) 的研究发现将近一半的家族企业会将管理权传承给自己的家族成员，同时也有超过四分之一的家族企业会因后继无人接替而“关闭”。

二代的接班
一般认为家族企业潜在继承人在以下方面的条件受到较多重视：教育层次、技术技能、管理技能和财务管理技能；相对不太重要的方面有年龄、性别和出生顺序。现代家族企业中也有一个越来越明显的趋势，那就是长期存在的“长子继承”的传统日益受到忽略，女儿和非长子越来越多的被选为家族企业继承人。

在家族企业继承人的培养方面，存在很多值得借鉴的做法。许多研究都建议继承人在家族企业外部获得必要的实践工作经验，企业外部的工作经验可以帮助继承人加强对自我身份的认识、对未来企业可能遇到的问题做好准备。至少三到五年的外部工作经验、至少得到一次提升对家族企业继承人也是必要的。

企业内部的磨练对家族企业继承人的培养很有价值，包括逐渐赋予她/他更多的管理责任、增加他/她在企业中的工作范围和多样性，如跟主要供应商、客户、债权人等相关群体的联系；还有一个重要的帮助继承人获得成功的方法是参加学校的专业课程。

这些企业管理相关的学习和经验有助于企业继承人树立自信。通过在学习和实践中的成长和肯定，继承者对自己能否成功接过企业的管理权杖持有更加积极的判断。这对于接班有正面的意义。

家文化
影响家族企业传承很重要的一个因素就是家文化。杨国枢（1995）曾对中国人的家族主义进行研究，家族主义的功能在于促进家庭的和谐、团结、延续及昌荣。中国的家族主义思想和传统价值观经由泛家族主义深度渗透中国家族企业。中国人的泛家族化历程主要表现在将家族的结构型态、运作原则、伦理与角色关系、及家族生活中所学得的为人处事的观念、态度及行为,概化到家族以外的团体或组织。家族主义强调家族的延续、和谐、富足和对家族的情感。在家族主义思想的作用下，家庭关系在家族企业领导人继任过程中占据至关重要的位置。

家族主义的价值观包含：
权威主义：在社会情境中,表现出强调对权威的敏感、崇拜、及依赖。能够清楚的察觉环境中的权威代表,并产生崇拜和依赖心理。
家庭和睦：为了维持团结和谐,必须培养忍耐自抑的行为倾向,而表现出“逆来顺受”等行为。在家族内部是不强调竞争的,彼此都是一家人,没有什么好争的,“争来争去,都是自己人”。
家族兴旺：重视家族的荣誉与富足,故有强烈之为家奋斗倾向。强调家族的利益重于个人利益。愿意为家族的繁衍与兴盛付出努力。
家庭归属感：家人间基于相同血缘或姻缘的亲情,彼此有融合为一体的强烈情感,个人永远是家族的一分子,有强烈的内团体偏私。
在家族企业传承的影响因素中，最重要的是家族成员的态度。如果家族成员不支持某个人继承，那么这个人成功继承的几率是比较低的。因次很多的研究都证实潜在的继任者必须得到积极投身于家族事业的家族成员的信任和支持，才能顺利接任。Olson及其同事（1988年）为家庭研究领域开发的现有衡量标准，对两个具体的家庭变量（家庭凝聚力和家庭适应性）进行描述。
家庭凝聚力指的是家庭中各成员体验到的密切度和情感交流程度。在平衡的凝聚力层次上，个人既能够独立于家庭，又能与家庭相关联。对有家庭凝聚力的家庭来说，共同度过的时间被看作比单独度过的时间更加重要，其中蕴含着情感亲密和忠诚。
家庭适应力指的是一个家庭系统根据情况和发展压力来改变自身权力结构、角色关系和关系法则的能力。适应性高或开放的家庭以民主领导和角色的部分共享为特点，规则得到严格执行。对于适应性强的家庭来说，存在平等的领导以民主的方式进行决策。适应性弱的家庭，有些个人掌握控制权，限制谈判，角色僵化，规则不允许修改。

企业因素
当然，影响家族企业传承的还有企业的因素。信任的关系是重要的，这包括继承者和一把手的关系和企业老臣的关系继承者和一把手以及企业老臣间的信任关系很关键，。职业经理人是否接受和信任二代的能力是一个重要的因素。

Neubauer(2003) 援引欧盟的一项研究，认为家族企业中可能存在诸多不利于传承的障碍，包括企业障碍和个人障碍，如果这些障碍确实存在，家族企业需要慎重考虑是否真要进行传承，因为这些障碍会使家族企业毁于一旦。企业障碍主要有：产品或者服务不再能满足市场需求、企业规模不理想、企业管理模式和组织架构过时等。Gersick 等人(1997) 认为将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在于是否有一个成功的传承计划。

组织规模和规范化则从不同的角度勾勒了组织的成熟度。成熟的组织具备一定的规模，并且依靠制度结构的优越性自我发展。组织的规范化和制度化是企业从“人治”到“法治”的必经过程。

二代的接班意愿，组织承诺和心理所有权
二代对接班所持的态度在很大程度上决定了接班的成功与否。Venter, Boshoff and Maas (2005)提出成功的中小家族企业的权力继承应该具备以下条件：继承人具有继任的意愿、继承人具有相应的准备以及继承人与传承人具有融洽的关系；这些因素既可能影响继承的过程又可能影响企业的持续盈利。

二代对接班所持的态度包括：接班前的意愿、接班后对组织的承诺和心理所有权（主人翁意识）：
接班意愿：继任者是否有很高的意愿接管企业、对接班是否持有正向看法
组织承诺：继任者被卷入家族企业、参与家族企业社会交往的程度。它是继任者对家族企业的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、自豪感以及为了家族企业的利益自愿作出牺牲和贡献等成分。
心理所有权：继任者对家族企业是否在心理层面有很强烈的拥有感，亦即把家族企业当成自己的所有物。

由全国工商联研究室、中山大学中国家族企业研究中心、浙江大学城市学院家族企业研究所和李锦记家族共同发起的一调研显示：家族企业二代中有接班意愿的仅有35%。其中很大一部分原因是二代和一代在思想观念上有较大的差距。而如果二代本意不愿接班，却在家族的压力下迫不得已地接过企业，也会产生一系列的问题。他们往往不会全心投入企业经营，或没有将父辈传下来的企业视为自己的事业。

家族对继承人的信任、家族内部的融洽程度、继承人的个人需求以及对继承带来的财务回报的感知等因素又会对以上各因素产生影响。“家庭状况会决定工作导向、动机、能力、情绪能量和人们带入工作场所的需求”。也就是说家庭变量会影响二代的组织承诺。


 

to be continued...