最初家族企业作为一个特殊的群体开始进入公众视野时，人们并不认为他们有共同性的问题，因为家族企业有其独特的文化，受到其所在地区文化的影响。然而，随着经济全球化的趋势，家族企业越来越多的开始涉足国际市场，地区文化和家族企业自身文化的融合都对企业自身发展带来了重要的影响。我们必须要了解其地区文化，才可以了解这个家族企业的文化。

来自耶鲁大学的组织与管理学院管理研究员、加州心理学专业学院组织心理学荣休教授Kelin E. Gersick致力于家族企业领域研究35年，通过对全球各地区家族企业的案例研究分析，和我们分享了在全球化日益昌盛的2013年，家族企业到底面临什么样的共同挑战。

当代全球家族企业特征

1、第一代杰出的财富创造者年岁渐高。从20世纪晚期开始出现了一整批非常杰出的创业家，创造出了一批新的企业；这一代人为经济及企业发展做了很多的基础机制建设工作。在中国过去20年私营企业发展的历史过程当中，也经历了一场革命性的变化。随着企业发展到今天，在全球范围内，我们看到家族企业跨代传承已是普遍情况。这些杰出的第一代财富创造者随着年龄增加，开始意识到下一代的人跟他们很不一样。现在全世界范围内出现了逆向的财富流转，也就是说钱并不在老一代人的身上，而是往往在年轻一代人的身上。

2、跨国市场和资金来源，蕴含着前所未有的商机。十年前大家还在争论全球化这个问题，然而现在这已经变成理所应当的事情了。我们现在所面临的不再是全球化是什么，而是全球化对我们究竟有什么样的影响。全球化对于资本、商业化以及电子商务都起到了举足轻重的作用。以物流运输业的集装箱业务为例，集装箱运输在过去20年的技术突飞猛进，在过去，物流运输的国际化似乎一直是一个遥远的梦，然而现在却日益昌盛。在很多行业当中，出现了需求的同质化，所以我们必须要顺应全球化。在资本、人力资源管理、领导力的管理等等方面都要和全球竞争而不能只是局限在自己的领域里面。

3、朝代新旧交替，完成权力移交。全球范围内，已经出现了一个非常大的转型，有一些新的王朝出现，且并不是来自于古老的家族。在过去的两个世纪里，从北欧到美国，曾经发生过财富的转移，而现在出现的是新财富，例如后起之秀的俄罗斯、印度、巴西、印尼以及中国。全世界的财富版图正在悄悄改变，同样也给全世界家族企业的版图带来了变化。中国的家族企业也开始寻找合适自己的路径去面对传承的问题，以接受新时期下跨代、跨文化的接续和转型。所以家族企业必须要从国际化视野的角度来学习新的制度、体系和经验来提升自己的企业以达到永续经营的目的。

最重要的全球性挑战

成功的家族和失败家族的区别在于什么？首先，能够实现跨代传承的公司是那些可以提高家族人力资本开发和利用效率的成功家族。作为家族企业，尤其是企业大家长的一代们，无论是在治理方面还是在领导力方面是否能够将自己从传统的习惯和等级制度等等当中释放出来，从而优化家族的人力资本，使其达到最高效率的运作。

其次，提高治理结构和流程的效率。家族企业的兴衰往往都是取决于怎样治理而不是单纯的由运营决定。运营方面做的好可以提升企业竞争力，优化资源管理，但是企业及家族的治理是另一个更为重要的问题。家族核心人是否能在家族及企业的战略、领导力和规划治理等方面举措得当，这是优秀家族企业和平庸家族企业之间的区别。

家族圈：传统与现代的矛盾

这似乎是目前中国家族企业一、二代之间最明显的矛盾之一，在交接班的过程中体现得尤为明显。一代的经验和二代的创新思维在管理理念、用人理念等诸多方面都无法统一，矛盾如何化解？双方应该通过怎样的方式来寻求最利于家族延续和企业发展的平衡点呢？

就亚洲而言，祖先非常重要。是他们给家族奠定了基础，因此长辈是最重要因素。长辈的再下一层是兄弟，再下一层是堂表亲。一个家族的扩大，就像水从源头往下汇流一样。这也是几乎全球所有的长辈看待家族传承的共同视角。

但在当今社会，年轻一代就不一定这样看待家族了。对他们而言，家族是这样的：每一个小点都有自己的三角形，他们都有自己的配偶，他们有自己的孩子，他们有自己的生活方式，有自己的教育，自己的事业，他们有自己关心、在乎的东西。蓝色代表与这些传统的东西相联系的部分，可见与传统相关的并不是全部。除了蓝色的东西之外，他们还学了一些其他的东西，一些新的体验及新的方向。

家族就是如此，人们可能会和一个文化背景，传统背景完全不同的人结婚。他们可能到其他的地方学习新的东西。也就是说，家族不是一个简单的金字塔，而是一个复杂的网络结构。有一些家族理解了这一点，并且能够正面的利用他的好处。这些家族有开放的视角，可以接受新的视角，可以引进新人进入家族；而有的家族则抵制这些，他们不希望有新的变化，坚持单一的家族结构，要么你在里面，要么你在外面，要进入其圈子内部就要按照他们的方式做。

全世界凡是这样的家族都面临着困难。像中东在过去是以严密的地域限制而著称的部落结构，现在也不得不面对国际化、全球化。其他地方同样如此。可见家族不仅仅要成长，而且要演变，演变成为新模式、新形式。

家族网络

• 成功的家庭网络具有深厚的边界和家族认同性。中国的家族文化是非常古老的，可以追溯到最早的儒家文化，这些文化也存在于当代领导者的意识中。中国的文化和中国的家族都很强调平衡，除了要保护以及合理利用家族身份，同时还要有一个开放的头脑，即可以接受新观点和新人。这两者之间要达到平衡。
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  通过有效的合作，而不是独裁的等级体系之间来确立权威。创一代的成功在发展了二三十年后的今天是无法复制的，对于家族企业中的后代们来说，更多情况下成功的解决方案应该是一个协作的网络，每一个网络当中的领导者都要贡献自己的力量。有的人擅长运营，有的人擅长财务，有的人擅长战略，还有一些人擅长价值观和精神价值的东西。还有一些人关注外部网络，非常擅长家族沟通。要提供这些不同的家族人才一个互相协作的网络，而不是找某一个孤胆英雄闭门造车。所以，家族要把这些最好的人才留住，而不是单靠某个人去复制他父辈的成功。

商业圈：专业素质下的治理

第一代的创业家、创始人，他们往往建立类似中央集权制的公司，自己永远处在中间的位置，控制着企业发展的所有权力，事必躬亲。但是如今我们所面临的问题是，第一企业到了一定规模之后，集权就可能会成为成长的瓶颈，因为所有事情都是一个人说了算。第二是第二代和第三代是不是有同样的愿景和能力呢？跨代之后的这个概率微乎其微，所以集中式的管理是很难传代的。

单从分权的角度看要如何解决二代传承的问题呢？有一些是兄弟当中老大说了算，有的是进行合作，而有一些国家和文化会更加的偏向于右边，就是伪父子关系。这种情况在拉丁美洲和中国尤为突出，就是兄弟中的老大扮演了父亲的角色，所有的兄弟姐妹都由他来照顾。而北欧和美国是偏向于左边的，是完全的平等。他们非常担心权利集中在某个人手里，他们分享权利。处于中间的，我们称之为平等中的首席关系，这是世界上非常常见的一种管理方式。那就是兄弟之间存在一个领导班子，尽管他们中的头并不是最权威的人，但是大多数情况下，他可以说了算。但是这些兄弟之间会有一个谈判，决定哪些事情是领头人可以做决定的，哪些事情是一定要兄弟共同开会决定的。

对于集权管理的一代来说，企业治理架构似乎并没有那么重要。然而对于二代来讲，缺乏和企业一同成长的经历，即缺乏一代的精神属性。他们不能简单的把所有事情都交给别人打理，也无法确保所有人都会对他忠诚。因此一个家族企业成功的治理，在一代打下的基础之上，二代们更加希望和需要更好的流程、更好的做法，靠机制保证而不是靠希望保证。譬如董事会、家族治理委员会、信托，他们认为怎样制订结构，怎样分配权利，互相之间如何交流，怎样合作，怎样实现增长，都应当有一个非常明确的流程。

代际传承的蓝图

1、教育和标杆学习。现在很多的家族企业把晚辈送到商学院，送到非常好的学校去学习这些现代的商业操作，目的是在传统的文化当中纳入先进的管理系统。很多的国家都在进行这样的教育。但决定接受这个教育之后怎样真正实行呢？这是一个两难的问题。中国的家族企业非常强调面子和隐私，很难去做真正的标杆，也就是说去学习别人成功的经验，甚至包括分享自己失败的经验。家族成员之间需要构建一个可以分享经验来共同的学习的平台，但这扇门很难打开。类似的家族企业之间，能够互相学习，互相派出一些实习生，互相之间的对标学习，将会产生巨大的优势。

2、改善治理结构。上市的家族企业架构会变得相对较为复杂，会有董事会、控股公司、信托、委员会、下属的运营实体、审计委员会、基金会、家族办公室等等。关系网络非常复杂，每一个组成部分都需要治理。而且每一个组成部分都和家族密切关联，都需要制定明确的战略价值观和目标。董事会、家族治理委员会、信托等之间如何制订结构，权利的划分，互相之间如何交流合作，这些都应当有一个非常明确的流程。

3、提高透明度和对讨论的容忍度。不仅是家族对外部的透明度，更包括家族内部的透明度。家庭内部几代人之间能不能搞头脑风暴，找到一些新的点子，这是很难也是很关键的。不同代系的人如何进行交流，晚辈没有耐心，长辈有抵触怎么解决这个问题，如果这些都可以解决的话，未来的发展之路将是非常宽广的。

资料来源：2013.6.1中欧2013第二届家族传承论坛Prof. Kelin  E. Gersick演讲---家族企业持续面临的全球性挑战