家族企业因家族成员的涉入而面临更为复杂的治理问题。“情大于理”导致企业内斗、家族恩怨的悲剧频频上演，家族财富蒸发、经营受损、声誉蒙耻种种无不令人扼腕痛惜。中国家族企业目前更需要的是基于家族企业和家族自身发展目标的阶段性治理规划，以实现家族财富保全、道德彰显、社会责任践行与财富背后的家庭成员利益的和谐统一。

魔咒的来由

“富不过三代”，并不是亚洲独有的现象，西方国家实际上也有类似的说法。为什么会有这样的情况？为什么很多的中国企业缺乏可持续性？首先是因为中国企业目前仍然依赖于廉价的劳动力成本，而这种模式是不可持续的。如果只是依靠低劳动力成本在市场上竞争，别人也可以以相同低廉的成本来进行生产。例如亚洲的斯里兰卡、越南等国家，跟中国就是在进行低成本竞争。即使我们的效率更高，但是利润大大降低了，总体上导致很难有一个可持续发展的企业。而家族财富都是来源于企业，如果说家族企业不可持续，那么家族又如何获得长期发展呢？

其次，中国的家族企业缺乏长期投资的意愿。因为在过去的150年里，无论是中国还是东南亚，大部分人都是生活在政治不稳定的环境当中。以印度尼西亚的华人为例，如果印度尼西亚发生政权变化，他们所有的资产可能都会付之一炬。这是一种不稳定环境导致的不可持续思想，造成了什么后果呢？就是没有任何的品牌创造，现在中国很少有国际知名品牌。要创造一个国际知名品牌固然很难，但是，即便在今天，中国这样的品牌也不是很多。为什么我们对研发的投资不多？因为我们总是在借鉴复制别人的想法，这就是一种另当别论的创业或者是企业家精神了。

第三，对于非家族成员缺乏信任。正因为我们没有自己的品牌，所以一旦有人来为我的企业工作，就要顾虑他会不会借鉴我的想法，变成我的竞争对手。事实上，很多的中国企业家，以前也是给别人打工的。他们就是借鉴了别人的想法，然后变成了竞争对手。所以他们也不信任其他人，问题是如果不信任其他人，又如何有足够的人才储备呢？此外大部分的家族企业都是会选择儿子或者是男性来接班，女性不太受重视。这样的话，人才储备就受限制了。事实上女儿也是非常重要的，为什么呢？因为父母总是希望要嫁入豪门，嫁的更好。有人说，女儿要和有影响力的政治家结婚，对家族企业有利。所以女儿在另一方面上，对家族企业也是非常重要的。

同时，中国家族企业的运作方式非常传统，即依赖口碑效应，决策和职责没有明确界定。也就是说在家族当中，每个人好像什么都要做，并没有清晰的部门职能划分。另外中国人的名片上面经常会有很多的头衔，其实这些头衔没有任何的意义。因为如果说二代进入家族企业，即使在公司当中做最低的职位，但仍然无法改变你是家族成员甚至企业未来接班人的身份。故而，自古以来长子总是非常重要的。出生的顺序在中国一直很被重视，当然中国现在实行计划生育政策，但如果家里不只一个孩子，那么长子的行为就会跟接下来的孩子行为非常不同。长子总是非常自律，做事情井井有条。当然独生子也是如此，这些都是可以成为很好的领导人的特质。但是长子也有缺点，即不愿意冒险。在现在的环境当中，如果说不愿意冒险，那如何来创立新的企业呢？如此，二代只能不断的重复行为，这是一个非常大的问题。

继任者计划的缺失。只有一个儿子或者是女儿如何继任？如果企业的创始人去世了怎么办？中国人对于和第一代创始人谈论其死亡问题是讳莫如深，后代惧怕担上不孝的骂名。而现在大多数的企业还处于创始人掌权的阶段，很多一代不能接受退休后无事可干的局面，就造成了创始人不愿意放权的现象，继任者的计划也无从准备。

在中国的家族企业当中，没有真正的多元化，所以我们总是谈论资产的多元化。我们知道企业有不同的周期，也有不同的风险要素。因此我们必须要把我们的资产多元化，但是很多家族企业习惯“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。企业在多元化的时候可能是因为看到别的企业在做另外的事情就去做，这不是有规划的多元化。大家长可能在管理自己的企业上非常成功，但是并不意味着也可以很好的管理自己的流动资产，即现金。而且家族企业很难信任外部人士来帮助他们进行资产管理，这个问题就更明显。

中国家族企业的新挑战

对中国人而言，教育非常重要。大部分家长愿意为孩子的教育付出任何代价。所以我们总是强调教育，教育是我们的文化。只有通过教育才可以提高我们的社会地位。而且我们固执地认为西方的教育比我们更好。无论在中欧还是别处，如果你问别人，你希望把你的孩子送到哪里去读书？哈佛、剑桥??他们总是会想出这样的名字。而且中国学生读书的成绩都非常好，他们会出国读书然后再回来。这些学生虽然看上去是中国人，但是内心已经不完全是了，他们接受了西方人的想法。这就会造成与老一代人之间的冲突。老一代比较勤奋，非常节俭，不愿意多花钱，而年轻人的想法则完全不同。所以就有了代际的冲突，因此如何说服下一代加入家族企业呢？很多人不愿意回到家族企业，因为外面有更好的机会。因此要说服下一代回来并加入家族企业，这本身就是一个很大的挑战。部分原因是家族企业在社会中没有得到足够的尊重，人们总是觉得家族企业是小型的企业，小型的业务，如果说你教育程度非常高，为什么要回来为家族企业工作呢？但是从家长的角度来讲，还要考量的是，下一代是不是适合在家族企业工作。

CCKP

CCKP是什么？就是家族企业成功的充分不必要条件。第一个C就是自信。如果说一代总是让二代做错误的事情，二代又怎样建立自信？第二个C是必须要致力于这个企业。K就是知识，家族成员必须清楚要怎么做，尤其是运营家族企业必须知道的家族企业的业务。P就是要有激情，有热情。如果说家族成员没有激情或者是没有热情的话是不行的。第一代人总是有足够的激情，但是下一代总是不得不去做，不一定对这个企业有真正的热情。这是家族企业所面临的一个挑战。

另外，大多数中国的家族企业还停留在为别人制造产品的层面上，因此家族企业必须要往价值链上走，这也是中国家族企业要面临的挑战。还有一个非常重要的挑战就是如何吸引非家族管理者，扩充人才储备。作为一个非常有能力的人才，为什么要加入中国的家族企业？ 除了很难得到真正的信任外，加入这样的企业总有无法逾越的天花板。

利丰成功要素

利丰有两个创始人，冯先生和李先生在1906年创立，超过了百年的历史，冯国纶和冯国经是第三代。他们一开始的时候是非常小的企业，只是做一点出口，当时很多公司都是如此，从中国向海外做出口，尤其是向美国出口。但在最近的几年里，他们不仅做出口，还开始进入物流行业：把生产者和采购者汇聚在一起，比如说像沃尔玛等。这些客户会找利丰，让利丰帮助他们做一切事情，包括帮助他们找供应商。利丰做的就是这样的工作。现在，大家也在讨论这种商业模式是不是可持续的。但这正是他们现在在做的事情，并且已是一家上市公司，家族拥有50%以上的股份，现在公司市值超过140亿美元，如果说看一下资产负债表，他们没有工厂，不自己生产任何的东西，无论这个生产厂在那里，他们去找最好的地方，包括货品的运输。他们中的一位家族成员是做集装箱运输的。

利丰成功真正的关键是什么？实际上我们看到了一些共同的成功要素，不仅是这个家族，下一个家族也是如此。首先他们成功解决了家族所有权的问题。他们在公司进行私有化，把所有的股权都收购，然后重新上市。第三代的做法是把股权结构简化了，善于把握商机，开始做供应链管理。他们很愿意雇佣外部的经理人，例如现任利丰集团的CEO。他们还把业务进行了全球化，即通过并购来实现成功扩张。

另外，利丰家族有非常清晰的退休计划。哥哥退休后找到了一个新的工作。他自己创造的一个概念，叫做经纶国际研究院，研究一些和社会紧密联系的问题。他的兄弟接替了其原有职务，弟弟现在非常活跃，成为利丰对外部的一个面孔。这就是他们的网络：在40多个国家和地区都有业务，再看其销售收入，最近的数字是180亿美元。

李锦记成功要素

李锦记成立于1888年，已经成为了全球著名的华人企业。今天，他们的员工超过8000人，产品在中国、马来西亚和美国生产。给大家介绍一下它的成功要素：他们缔造了一个全球的品牌和业务，另外还实现了多元化。1990年他开发了中草药产品，对总收入的贡献度超过50%。每年整个家族至少要在一起呆三十天，大家可以社交，可以教育。另外他们有非常清晰的责任界定和轮调制度，兄弟们自己之间轮调来承担不同的角色。至于女儿，早期她们并没有股份，这是非常中国化的；之后父亲决定给女儿一些股份，却被负气的女儿拒绝了， 花了很长时间，女儿才改了主意。至今女儿仍不直接参与企业运作。对她们来讲，家族比公司更重要，这是一个非常重要的成功要素。李锦记家族在第三代的时候，买断了所有表兄弟的股份。也就是说到第三代之后，他的家族企业只有一支了。因为越多堂表兄弟持股，情况就越复杂，所以第三代的时候，股份被其中一支买断。

另外他们有效的吸引了外部人才，并且留住了他们。他们做长期投资，做教育，还有产品、品牌的开发，这都非常的重要。也因此成为了一个可持续的公司。而任何一个重要的企业或者家族企业，最重要的是“三个P”，也就是：财富的维护，精神的维护与和谐的维护。我相信他们会持续三代，然后再去买断所有的堂兄、表兄们的股份。

资料来源：2013.6.1中欧2013第二届家族传承论坛Prof. Roger King演讲---为华人家族企业解咒：“富不过三代”