家族关系为经营企业增添了一种情感因素，如果处理不当，可能成为家族企业的一颗“定时炸弹”。 

家族企业是基于家族关系的企业。没有家族关系，家族企业的问题与非家族企业所面临的问题并无二致。因此，家族企业的核心实际上就是家族关系，家庭成员间的社会关系是家族企业治理的核心。

家族关系能给企业带来有利的一面，比如成员凝聚力强、集权的组织模式效率高、心理契约成本低、管理成本低、决策迅速、成员奉献精神强、向心力强等等；但它可能带来的弊端也不少：发展过程中公司整体利益与家族利益的冲突不可避免、管理层的感情导向、决策者工作和家庭角色互相冲突、重人治、缺乏创新、人才欠缺的局限等。

对家族企业来说，家族关系可能看似并非企业成功的关键因素，但一旦家族内发生争吵、诽谤或直接的冲突而引发危机，家族关系却往往能够直接导致企业的衰亡。所以，对于任何一个家族企业来说，危及生存和成功的最大威胁与诸如技术、客户和竞争对手等外部因素关系不大，关系更大的是家族成员之间的关系。

家族冲突的复杂性和强度取决于企业日常管理中各人职责的重叠度、所有权和家族的情况。当所有权、管理控制权和家族完全重合时，风险往往是最大的。如果存在多个家族分支和家族成员牵涉其中的情况，家族冲突的威胁对企业来说就是一颗定时炸弹。大多数情况下，这颗炸弹会随着第一代的去世（通常是在父母均去世的情况下）在第二代子女辈中爆炸，或者在第三代的堂/表兄弟姐妹中爆炸??原因是血缘关系渐远，各人的利益通常难以调和。

中国的家族企业并不喜欢被看作或承认自己是家族企业，部分原因是社会对个人及家庭财富的偏见和嫉妒心理。社会政治环境也极有可能抑制了家族企业中的冲突。首先，独生子女家庭降低了家族关系的复杂性和冲突的发生几率。其次，家族企业的短暂历史使得家族冲突现象较少，尽管近年来继承问题广受关注，人们关注的焦点不在于财富，而在于第二代的能力。

未来10到20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，传承问题势必是一大挑战。复杂的传承过程需要有序的计划和控制，包括传承的计划、所有权的分配和职业经理人的使用等，每一个环节都影响着代际传承的成败。而对继承人进行有计划的培养和教育被普遍认为是有效的家族企业传承最重要的因素。家庭的关系和二代进入家族企业的意愿、自身的幸福度，以及工作的满足感相关联。

家庭关系可以分为两个层面：一个是家庭适应性，另一个是家庭凝聚度。所谓家庭凝聚度，基本上反映在一代对孩子的感情层面上，当家庭凝聚度很高，表明一代很爱甚至溺爱这个孩子，感情成份很高，但是并不表示孩子愿意进来。研究发现，比较影响孩子是否愿意进入家族企业的是家庭适应性。二代愿意进来是因为这个家庭适应性高，而不是家庭凝聚力高。

我们可以将家庭的关系分为四类，即疏远型：基本上对家庭没什么承诺；独立型：有一些情感的分离，但是可以互相探讨；关联型：会彼此酝酿这种亲密和忠诚；纠缠型：过于投入，产生了一种失衡的状态。在这四种情况下，家族需要整体运行在解决困难时候的灵活性和适应性，所以家族对调整的准备程度和决策方式都会直接影响家庭的整体适应性。

我们看到很多家庭适应力僵化的情况，一代掌控企业的一切，在这种情况下，二代非常不愿意进来。这种情况下的所谓规范化是指规则是由一个人决定的，规则得以很有效的执行但是没有灵活性，所以二代会觉得所有的游戏规则都是你定的，自己进来也没有空间，没有发挥，所以不愿意进来。我们所期望的企业灵活性就是可以平等、民主地进行决策，规则可以进行改变。但是与此同时会产生的是灵活过多之后又会混乱，没有明确的制度，角色不明确。所以在这种家庭和企业交织的关系里面如何找到一个平衡至关重要。

有一定规范，又有相对灵活的家庭系统是一个平衡的家庭系统，而保持这样的系统对家族企业来讲是很重要的，平衡的家庭系统是以更开放的领导风格、开诚布公的沟通和更明确定义的角色分享，积极的参与开放式的进行决策，这样的系统比较能够培养出承诺和满意度。相反，如果一个人掌控控制权和权力，或者角色定义不明确，那第二代的满意度将受到严重的影响。比较开放的领导风格，一个开放的协调机制，会帮助二代愿意保持他的承诺和提升进入家族企业的意愿。而继任者本身也必须要有传统的价值观才会愿意去接班，但是这种传统的价值观需要从小培养，如果二代产生对家族兴旺强烈的认同感，他会更好的去承接上辈传下的企业。

华人的传统价值观是比较注重家长式权威的，而华人的家族主义包括家庭的和睦、家族的兴旺和家庭归宿感，这三个是形成家族主义的重要元素。我们通过研究发现，创始人越传统就越倾向于让子孙接班，他的价值导向会比较重视家族和谐、家族延续，更愿意让家庭成员来掌控和涉入企业。从另一个方面来说就是就希望他们家族能够兴旺，家庭有归属感。很有趣的一点发现是，如果创始人的教育水平比较高，他反而不愿意他的孩子接班，而如果创始人是自己白手起家，他比较愿意他的孩子来接。同时，创始人很重视家族兴旺的时候，他会比较愿意网罗职业经理人进来，通过外部的优秀人才来助力企业基业长青。企业第一代掌舵者可以以家庭情理为动力治理企业，那么第二代就应该淡化情理，建立专业管理，而进入第三代掌权者，则必须超越家族情理，以专业管理为本，企业治理为重。

家庭的家族观念必须要从小培养，后代在成长过程中树立起来的理念可以与企业及家族发展保持高度的一致性，这样，在传承的过程中就可以减少很多不必要的摩擦。同时，通过研究也发现，受过海外教育的二代事实上有更高的意愿要回来家族去帮助这个企业发扬光大，但是前提是首先他有比较强的传统观念，其次他跟父母的关系要好。这样的二代会愿意把自己学到的知识用于帮助家族企业发展得更好，所以在这方面对家族企业是有所帮助的。

对于家族关系的传扬继承来说，父子(女)两代人的相处方式至关重要，这是需要双方共同磨合改变互动的一个过程。首先，创一代的领导风格是先决条件；其次是家庭关系的模式，家庭的传统概念要从小培养，二代能够在家族企业的氛围里知道父辈的艰辛，通过氛围的耳濡目染能够使后代接受这样一种家族的概念；再次，如果子女到海外去学习，其实他们的接班意愿更高，创一代在面对海归二代所带回的创新思想时要有灵活的接受意愿。双方要在一个长期营造的良好家族理念的环境下，通过平衡的家族关系互动来促进家族的稳定，才能保证企业的长期发展。


 

资料来源：2013.3.12中欧凯风家族传承研究中心首次圆桌研讨会Prof. Jean Lee演讲---家族企业的发展-情理，治理，管理以及过往研究