调查数据显示，在欧洲主要国家的上市公司中，家族企业板块近10年的总体走势要强于由职业经理人掌控的企业板块。这些家族能传承数百年的经验不在于多子多福，而是很好地解决了“人的问题”与“钱的问题”。

在人的方面，建立内部和外部人才发展继承的百年永续机制。在钱的方面，建立了资本在家族内部和外部管理的百年永续机制。家族的传承教育，靠的是家族成员愿意恪守遵循的治理结构、管理模式和决策机制，以及世代相传的价值观。

而从穆里耶家族和福伊特家族这两家同样有着数百年历史的欧洲家族企业的代表身上，我们也更多地了解了不同家族对于其成员参与企业经营的不同理念，以及由此带来的公司治理结构等等的差异。
 

穆里耶兹家族：亲力亲为，做企业的主人翁
 

拥有法国欧尚集团（Auchan）等众多企业的穆里耶兹（Mulliez）家族，很好地诠释了制度化的家族治理。穆里耶兹家族人丁兴旺，路易· 穆里耶兹育有至少11 名子女，其长子育有13 名子女，其他子嗣也十分“ 多产”。家族目前正处于第四、五代交接时期，共有780 名继承人，其中550 人是家族议会AFM（Association Famille Mulliez）成员。AFM成立于1955 年，当时是为了协助创办人将企业传承给11名继承人而成立。议会成员必须是家族成员，且需由AFM顾问委员会批准。
 

穆里耶兹家族的代表Benoit Leclercq，目前担任森合（上海）投资咨询有限公司董事总经理。在他看来，私人公司就应当保持一个私人公司的地位，家族成员必须要对家族的业务有特别的感情。而这个家族企业也确实是这么做的，他们让尽可能多的让家族成员直接介入到家族企业的业务当中，让每一个成员为企业创造价值。

穆里耶兹家族人数呈几何式增长，但家族却井井有条，首先得益于家族核心价值的统一。在“教义”指导下，家族认同每个人都可以成为家族企业的拥有者，也都可以拥有股权。为保障其他人的利益，没人有权力单方面更改自己的资产结构。无论在家族中处于什么地位，每一份股权都对应着家族中的一份固定比例的财产。在任何情况下，家族利益永远高于个人利益。

穆里耶兹家族办公室有一个团队，他们唯一的任务就是确保家族成员之间能有无法割舍的亲情。“家族成员必须要对家族企业的业务具有特别的感情，这样才能在某种程度上确保企业的稳定性。”目前这个家族600多个成员当中，有200人在公司的管理层或是治理层工作。而这种家族成员间密切的纽带关系，是从小就开始培养的。从十几岁起，家庭成员们就常聚在一起，首先要互相熟识，其次是参加各种培训，培养他们身上的创业精神。

对于有潜力，有意愿进入家族企业的年轻人，企业会培养他，给他提供上升路径，但没有一个位置是留给谁的，必须要让有能力，有经验适合的人来做。“我们希望我们不同的业务总裁都是来自于家族成员，但事实并不一定如此。” Benoit Leclercq也坦言说。

当然，除了家族核心价值，穆里耶兹家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构，即穆里耶兹家族联合会—AFM、AFM顾问委员会、家族最终控股公司—CIMOVAM、家族特别私有基金—CREADEV。家族联合会即一般的家族议会，由获得批准的家族成员组成，其成员选举产生顾问委员会（即家族委员会）。顾问委员会的宗旨主要是确保家族利益优先于个人利益，其职责包括决定是否参与企业资本的投资活动；判断CIMOVAM公司的战略决策是否可行；批准家族成员进入AFM。顾问委员会每四年重新选举一次；委员会成员必须得到4 个以上在家族企业管理层任职4 年以上的公司股份持有者的支持；获得AFM成员50%以上的投票。穆里耶兹家族的特别私有基金主要为家族成员公司的建立提供经济援助。
 

此外，家族道德传承也是穆里耶兹家族十分看重的一点。“‘以人为本’是我们非常重要的价值观，除了从小培养家族成员的创造性外，我们还要确保家族成员的血液中要流淌着从父辈那里继承来的价值观。”

 

福伊特家族：因为在乎，所以放手

福伊特公司是从德国南部的海德海姆市施瓦本郊区布伦茨河畔的一个小锁匠铺发展起来的。1825 年，当约翰·马修斯·福伊特从他父亲手中接管这个锁匠铺时，只有5 个人为他工作。1867 年1 月1 日福伊特公司正式宣告成立，同时福伊特把这家发展兴旺的企业交给他的儿子弗雷德里奇·福伊特管理，此时，公司已拥有30名员工。凭着不断创新、勇于开拓的精神以及远见卓识的商业眼光，这家小小的锁匠铺已发展成为欧洲最大型的家族企业之一。
 

福伊特家族成员、福伊特股东Martin SCHILY在发言一开始就说，“我不代表福伊特集团，但我是福伊特的一个成员”。他的这一表述正是福伊特集团在家族治理中的一条重要原则：在官方场合，任何一个家族成员的发言只代表他个人，不代表福伊特集团。作为一个拥有140年历史的德国家族企业，福伊特集团尽可能不在高管和执行层面中安排家族成员。
 

这家创建于1867年的德国家族企业，传承至第三代时，因为继承者都是女性，在当时的社会环境下，只有引入非家族成员来管理企业，并确保自己的每一个女儿都是股东。自此，这套“在高管当中或者说执行层当中没有家庭成员”的家族治理制度被不断沿袭完善至今。此外，福伊特还设立了一个家族成员占极少数的监事会。通过选举的办法引进人才，确保企业的可变性和传承的稳定性。
 

Martin SCHILY认为，家族企业之所以成功是因为人们非常在乎这个公司。但有时候太在乎也会导致企业出现一些问题。所谓“无欲则刚，关心则乱”，太拘泥于自己的意见往往不利于家族企业的良性发展，不如放手挑选专业的职业经理人来管理，真正做到“疑人不用、用人不疑”。
 

而从日常企业管理中脱身的股东们，也有了更多的时间追求自己的兴趣和爱好。福伊特鼓励每一个家族成员都有自己的人生，找到自己不同的生活方式，实现工作和生活的平衡。